Правило предоставления обратной связи
Оглавление:
Алгоритм обратной связи — это просто!
Неумение давать обратную связь демонстрирует на занятиях 95% студентов-руководителей.
Во-первых, мешает масса ограничений в голове, зачем ее в принципе давать:
Но вы, конечно же, понимаете, что это заблуждения. Обратная связь как ничто другое повышает эффективность работы. Никакая годовая оценка не сравнится со своевременной и регулярной обратной связью. Да люди сами ее хотят! Спросите и вы узнаете, как неуютно им строить догадки, с чем они не справляются, а с чем справляются хорошо. И вообще не знать, что вы об их работе думаете.
Так что же мы их мучаем? Мне кажется, основное, что мешает руководителю, директору по персоналу или хорошему HR-менеджеру — это незнание правильной последовательности (что за чем говорить, какие вопросы задавать, где брать ответственность на себя, где отдавать сотруднику) и простое отсутствие навыка.
А ведь с обратной связью все просто. У нее совершенно четкий алгоритм. 5 одинаковых шагов. Делай раз, делай два. делай пять. И будет вам счастье в виде улучшения поведения и результатов ваших людей.
ЕСЛИ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КОРРЕКТИРУЮЩАЯ (Т.Е. БЫЛ ДОПУЩЕН КОСЯК)
1. Начинаем всегда с позитива. Отмечаем то, что хорошо. Ну или хотя бы красивые глаза)) Или прежние заслуги. 1 мин.
2. Даем «фотографию» ситуации. Только факты. Никаких эмоций. Сделано-не сделано, есть-нету, увидел это, услышал это, вот такая ситуация, вот такие результаты по факту. Если ситуация тянет на ступень позитивной дисциплины/выговор/желтую карточку (в зависимости от того, какая система дисциплины у вас в компании применяется), в этот момент говорим о том, что она будет выдана. — 1 мин
3. Уточняем причины произошедшего. Но не даем в них зависать. Главное, не даем уходить из авторской позиции и переводить стрелки на смежников, обстоятельства, «хозяйка, пули свистели над головой». Возвращаем в авторское поведение.- не более 3х минут
4. Просим предложить, как в дальнейшем не допускать подобной ситуации. Ни за что не говорим сами, никаких предложений не выносим. Не берем на себя чужую обезьяну. Ждем, терпим, помогаем вопросами, можем даже спросить, в чем нужна помощь, но план должен предложить сам сотрудник. Четкий, конкретный план. За который он сам отвечает. Протоколируем план. — макс.10 мин
5. Заканчиваем позитивом, верим в то, что все так и будет, жмем руки, сообщаем, когда следующая встреча или что-то еще. — 1 мин.
ЕСЛИ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ПОЗИТИВНАЯ — ХВАЛИМ (Т.Е. КЛАССНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИЛИ КЛЕВАЯ СИТУАЦИЯ)
1. Начинаем с позитива, трясем руку, радуемся.
2. Даем «фотографию» ситуации. Обязательно. Подробно. Факты. Увидел это, услышал это, вот такая ситуация, вот такие результаты получены. И как это прекрасно. Если ситуация тянет на зеленую карточку/награду/медаль, в этот момент говорим о том, что она будет выдана, или выдаем. — 1 мин.
3. Уточняем причины произошедшего. Не пропускаем этот этап. Задаем вопрос: Как ты смог? Как это получилось? — не более 10 минут.
4. Просим предложить, как можно участить подобные ситуации или распространить их на других сотрудников, чтобы они тоже добились таких успехов. Не говорим сами, предложений сами не выносим. Ждем, помогаем вопросами, воодушевляем к тому, чтобы свой личный успех человек захотел распространить на других, помочь, научить и т.д. Четкий, конкретный план. За который он сам отвечает. Протоколируем план.
5. Заканчиваем позитивом: снова благодарим, трясем руки/хлопаем по плечу/обнимаемся. Сообщаем, когда следующая встреча или что-то еще.
Элементарно же, да? Просто положите алгоритм перед собой и в течение месяца тренируйтесь.
Правило предоставления обратной связи
Обратная связь – это инструмент управления персоналом и повышения эффективности бизнес-процессов, который должен учитываться в каждом аспекте любой организации.Это мощный инструмент влияния, с помощью которого осуществляется информационный обмен между руководителем и подчиненными, и позволяет руководителю получать актуальную информацию о последствиях управленческих решений, корректировать работу отдельных сотрудников и целых подразделений.
Опытный руководитель использует обратную связь для того, чтобы добиться максимальной эффективности взаимодействия и результативности работы своих подчиненных: направляет их усилия, выявляет причины сбоев и низкой мотивации сотрудников, подстегивает и воодушевляет. Обратная связь позволяет сотрудникам вносить необходимые корректировки в процесс выполнения работы, а также выступает мощным фактором мотивации, способствуя проявлению удовлетворенности результатами труда.
Как показывает практика, многие руководители не придают большого значения тому, как именно они предоставляют обратную связь подчиненным, зачастую делая это на лету. И зачастую руководителями становятся высококлассные эксперты в своей профессии, но не имеющие управленческих знаний и навыков. Таким менеджерам бывает сложно грамотно выстроить общение с подчиненными.
А ведь обратная связь должна быть естественным рабочим инструментом ежедневной работы.
ЦЕННОСТЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Обратная связь – это информирование партнера по взаимодействию о восприятии его деятельности другими, реакции на нее, результатах и последствиях этой деятельности; это передача оценочной или поправочной информации о действии, событии или процессе исходному или управляющему источнику.
Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать.
Для руководителя обратная связь это инструмент, который позволяет:
Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;
Изменить ожидания, оценку и самооценку сотрудника;
Повысить продуктивность и результативность работы;
Прояснить цели и уточнить задачи, стоящие перед сотрудником;
Понять причины нежелательного поведения сотрудника;
Скорректировать поведение сотрудника и ожидания с целью более рационального использования возможностей ситуации;
Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении;
Развить взаимопонимание и взаимное доверие;
Поддерживать положительную атмосферу в организации;
Развить сплоченность и сработанность сотрудников, формируя командный подход к работе;
Выявить, что какой-либо процесс или инструмент не обеспечивает нужный результат;
Выявить сферы, требующие модернизации, изменения или развития, чтобы обеспечить устойчивый рост и прогресс организации;
Выявить уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании, коллективе.
В результате обратной связи руководитель получает информацию о ходе выполнения заданий, позволяющую ему своевременно выявлять и решать возникающие организационные проблемы. Он может судить о подчиненных (их настроениях, ожиданиях, способностях, мотивации, планах на ближайшее и отдаленное будущее, оценках и тд.) и о том, как они оценивают стиль и качество управления, личный вклад менеджеров, их авторитет и влияние на организационные и бизнес-процессы.
Для поддержания обратной связи руководителю требуется определенные опыт и навыки конструктивного использования полученной информации; внедрение соответствующих организационных процедур и установления норм; выделение времени на поддержание обратной связи и осмысление ее результатов; проведение изменений по итогам обратной связи.
Распространенные ошибки обратной связи
При предоставлении обратной связи руководителю следует избегать следующих ошибок:
Неконструктивная критика. Грубое и агрессивное осуждение действий подчиненного, излишняя эмоциональность, которая проявляется в виде сарказма, высокомерия, неуважительное отношение может пошатнуть уверенность сотрудника в себе и подорвать его моральный дух. К примеру, если руководитель поручил подчиненному составить отчет и остался недоволен результатом, в этом случае вместо прямой критики («в этом отчете нет нужной мне информации», «это нужно полностью переделать» ) следует спросить, в чем, по его мнению, заключалась цель задания, удалось ли сотруднику ее достичь, как можно улучшить результат. Прежде чем перейти к предмету критики, признайте определенные достоинства подчиненного, его положительный вклад и достижения, начните с похвалы.
Переход на личности. Руководитель должен следить за тем, чтобы обратная связь, которую он предоставляет подчиненным, касалась исключительно их действий, а не личных качеств. Менеджер, дающий негативную оценку характеру сотрудника (скажем, «вы слишком резки»), вызывает у этого человека желание защищаться и мысленно противоречить. Критикуйте поступки человека, а не его самого. Одно дело сказать «Ты толковый, мыслящий человек, а поступил не предусмотрительно», другое «Ты идиот, сделал такую глупость!».
Использование только общих фраз. Руководитель, который предоставляет сотруднику обратную связь в форме («вы хороший лидер», «вы проделали серьезную работу» и т.п.), может не достигнуть необходимого результата. Возможно, подчиненный будет польщен комплиментом, но это не даст ему полезной информации о том, что именно он сделал правильно, а что нужно улучшить.
ПРАВИЛА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Чтобы обратная связь была эффективной, не стоит прибегать к ней, если Вы не подготовились к встрече, если у Вас плохое настроение, либо нет свободного времени.
Прежде, чем давать обратную связь, необходимо понять какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:
Изучите всю информацию о вопросе и подготовьтесь к предоставлению обратной связи по следующему алгоритму. Таблица 1.
Таблица 1. Подготовка к предоставлению обратной связи
Fresh Brain — Блог программиста, графомана, менеджера
Техники обратной связи
Что такое обратная связь?
Какие основные цели обратной связи?
Обратная связь — информация о поведении человека в прошлом, которую Вы сообщаете ему для того, чтобы получить желаемое поведение в будущем. Далее для удобства буду использовать сокращение ОС.
Причины, по которым менеджеры не предоставляют ОС?
Почему ОС является обязательным?
Виды обратной связи
Позитивная обратная связь — направлена на закрепление положительных форм поведения.
Конструктивная обратная связь — направлена на изменение существующих форм поведения, которые оцениваются негативно
Характеристики обратной связи
Чего делать нельзя в процессе ОС
Что важно и нужно делать в процессе ОС
Принципы ОС:
Алгоритм позитивной ОС
Например: «Ты написал очень четкий и детальный отчет» или «Ты хорошо ответил на вопрос клиента (пример вопроса и ответа)».
Например: «Твой отчет показал нам, где необходимо прикладывать дополнительные усилия» или «Твой ответ помог клиенту сделать выбор и принять решение о покупке».
Например: «Я верю, что квартальный отчет Вы подготовите также качественно» или «Теперь ты понимаешь, как можно помочь клиенту на этапе принятия решения о покупке».
Позитивную ОС давать приятнее и для вас и для сотрудника
Важно уметь предоставлять конструктивную ОС, которая изменит поведение сотрудника и соответственно, его (и ваши результаты).
Когда у сотрудника есть план развития, это идеальная подача ОС. Как это сделать?
Алгоритм конструктивной ОС
Например: «Я знаю Вас как первоклассного специалиста».
Например: «Сегодня Вы опоздали на 20 минут, и это, к сожалению, не первый случай опозданий за последние 2 недели».
Например: «Такое нарушение трудовой дисциплины с Вашей стороны — плохой пример для новых сотрудников, для которых Вы являетесь наставником».
Например: «Я верю, что Вы проявите организованность и ответственность в этом вопросе! Это поможет Вам добиться лучших результатов в качестве наставника».
Техники усиливающие эффект от ОС
Техника подчеркивания общности
Что нас объединяет?
- Мы оба хотим добиться ….
- Мы с тобой оба давно работаем…
- Мы вместе можем…
- Я такой же как и ты и у меня так было…
- Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию
- Понять причины нежелательного поведения сотрудника
- Скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов
- Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении
- Говорите о конкретном событии.
«Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим». Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: «Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь»? Генерализация, обобщение — излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится. - Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником.
Дорога ложка к обеду. «Ты сегодня работала с этим VIP-Клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз». Сравните: «Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента» Давай разберем, какую ошибку ты там допустила». Как там говорится? Кто старое помянет? - Используйте подтверждённые конкретные факты.
«Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим Клиентом». Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил — для него это важно! А если так: «Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать»? Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю. - Вовлекайте сотрудника в обсуждение — дайте высказаться.
«Как ты думаешь, что будет делать Клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30». Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций? Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчёта — оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо. - Обсуждайте события и действия. Не личность.
Приклеить человеку ярлык — минутное дело. «Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!?» Скажите такое сотруднику пару раз — и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдёт в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнёт настраивать против вас других членов коллектива. Личность — дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова. -Я ценю твоё стремление использовать любые возможности для работы с Клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди Клиентов твои действия могут создать нашей компании?. - Говорите о том, что можно изменить.
Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Н сработает: «Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение Клиентов». А мы о чём думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат, теперь придётся ей помочь! «Если ты сядешь с этой стороны, Клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне»? - Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.
Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас в России сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится. Два. Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п.4), Вы будете неправы для всех. Оно Вам надо? Три. Другое дело хвалить. И это целое искусство! «Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила Клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте»? Это похвала или критика? Не очень понятно. «Тебе так быстро удалось успокоить клиента — поделись секретом, как это у тебя получается?». А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось. - помощь сотруднику в осознании своих сильных и слабых сторон
- поддержка и поощрение действий, ведущих к повышению эффективности его работы
- извлечение опыта из допущенных ошибок
- Осознание собственного намеренья. Спрашиваем себя, чего я действительно хочу: высказать свое раздражение, показать свое превосходство над подчиненным или коллегой, или действительно помочь человеку?
- Как ты сам оцениваешь, что ты сделал эффективно?
- Как ты считаешь, что ты мог бы сделать лучше?
- «В твоей работе эффективно по моему мнению было …»,
- «Я бы на твоем месте сделал иначе …»
- Критических замечаний не должно быть большим, чем позитивной обратной связи!
- Очень полезно использовать прием объединения: «Когда я только начинал работать, у меня тоже возникали проблемы с клиентами, которые я не мог решить самостоятельно».
- Используем прием метафорической критики: рассказать анекдот, притчу, иллюстрирующую схожее отношение к работе/клиентам.
- Общее правило: Опирайтесь в критике на мотивы, которые движут сотрудником. Показывайте, как устранение данных ошибок приблизит сотрудникам к реализации его потребностей.
- Ты молодец!
- Ты такой невнимательный!
- Ты постоянно кричишь!
- Ты все делаешь очень медленно!
- Мне надоели твои опоздания!
- Ты меня не понимаешь!
- Ты очень вовремя подметил намеренье клиента перейти на обслуживание к нашим конкурентам
- Я заметил у тебя пять ошибок
- Мне кажется, что ты говоришь громче, чем другие
- Я вижу, что за 15 минут ты выполнил только 3 задания
- Последствием твоего сегодняшнего опоздания был срыв собрания отдела
- Наверное, я непонятно объяснил.
- Умение делегировать полномочия.
- Умение получать поддержку от топ-менеджеров компании.
- Умение давать адекватную обратную связь подчиненным.
- Умение принимать обратную связь от окружения (коллеги, руководители).
- Демонстрация уверенности своему окружению и самому себе.
- Навыки публичного выступления (совещание, конференция, собрание внутри отдела, презентация своего мнения и т.д.).
- О результатах его текущей деятельности (KPI).
- О соответствии корпоративной культуре компании.
- О предложениях и инициативах сотрудника.
- О взаимодействии с коллегами и руководителем.
- О текущих и стратегических планах компании.
Техника подчеркивания значимости
Важно:
1. Конкретность и обусловленность фактами
1. Искренность
Твоя идея/мысль … очень важна!
То, как ты обслуживаешь клиентов — очень ценно!
Твоя скорость просто радует!
Я несколько раз сегодня вспоминала, как здорово ты …
Я ценю…
Важно…..
Мне важно…..
ХВАЛИМ, КРИТИКУЕМ, КОРРЕКТИРУЕМ — 7 ВАЖНЫХ ПРАВИЛ
Нет проблем?
Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще — вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!
Однако на практике всё далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.
«Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника».
«У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать «разнос». Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем».
«Она вообще не интересуется, как у меня идёт работа. Даёт задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола».
ЦЕННОСТЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь — это инструмент, который позволяет:
СЕМЬ ПРАВИЛ КАЧЕСТВЕННОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Собираетесь поговорить с сотрудником «Хотите, чтобы сработало» Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:
Начав пользоваться этими правилами, Вы заметите, насколько более продуктивными стали Ваши встречи с сотрудниками. Есть несколько моделей для предоставления обратной связи, которые задают последовательность беседы с сотрудником. О них я с удовольствием расскажу в следующей статье.
trainingtools — инструменты развития людей и организаций
Тел. +7 921 338 65 45
Для руководителей
Для менеджеров
Личностный рост
Как давать обратную связь сотрудникам?
Одна из ключевых задач руководителя — текущий контроль и оценка действий подчиненных. Эту задачу невозможно выполнить эффективно, не владея навыком развивающей обратной связи. К сожалению, часто обратная связь понимается как беспощадная критика и злорадная фиксация недочетов нерадивых сотрудников. В таком извращенном виде обратная связь превращается в сущую пытку для работников, становится одним из ключевых факторов демотивации персонала. Ниже мы приводим алгоритм развивающей обратной связи, который помогает повышать эффективность работы и не наносит людям душевных ран. 
Цели обратной связи:
Алгоритм обратной связи
Принципы обратной связи:
неконкретна, оценивает человека, а не его действия. В результате сотрудник старается защититься и возражать.
основана на фактах, показывает последствия действий человека, побуждает к изменениям, основана на вере в возможности человека.
Обратная связь в работе с персоналом
Обратная связь в работе с персоналом – это информация о поведении человека в прошлом, которую сообщают ему в настоящем, рассчитывая, что она повлияет на его поведение в будущем.
Обратная связь является ключевым компонентом в развитии сотрудников. Она помогает не только исправить ошибки подчиненных до того, как они стали привычками, но и закрепляет желательное поведение, стимулирует профессиональное развитие и в конечном счете помогает работникам достигать поставленных целей.
Для того чтобы повысить собственную эффективность в будущем, людям необходимо очень точно понимать, насколько они эффективны сейчас. Им необходима конкретная информация как о сильных сторонах, так и о сторонах, нуждающихся в развитии.Обратная связь и является тем самым «зеркалом», глядя в которое люди получают возможность видеть себя, планировать собственное развитие и отслеживать достигнутый прогресс.
Виды и назначение обратной связи
Позитивная обратная связь служит для того, чтобы дать оценку эффективному поведению сотрудника и тем самым укрепить данную линию поведения человека в подобных ситуациях. В случаях позитивной обратной связи говорится о том, что было сделано хорошо, почему это было хорошо и к каким положительным результатам привели действия сотрудника.
Позитивная обратная связь является мощным средством мотивации сотрудников. Она особенно эффективна, когда содержит указание на конкретное поведение, хотя и обобщенные похвалы также стимулируют сотрудников и повышают их веру в собственные силы. Помимо всего прочего, позитивная обратная связь выполняет еще одну важную функцию – она говорит окружающим о том, что руководитель видит и ценит вклад других в общее дело.
Негативная обратная связь служит для передачи оценки неэффективного поведения и направлена на изменение действий сотрудника. В этом случае указывается на то, что было предпринято неверно, каковы альтернативы поведения в данной ситуации и почему их результат мог бы быть лучше, чем в итоге предпринятых действий.
Как правило, руководителю нетрудно увидеть недостатки в работе подчиненных. Гораздо труднее конструктивно сообщить подчиненным об этих недостатках – сообщить так, чтобы гарантировать их исправление в будущем.
Принципы подачи конструктивной, позитивной и негативной обратной связи
Принципы конструктивной обратной связи
Конкретная – описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека; не содержит огульного обобщения.
Своевременная – относится к недавней ситуации, которая еще свежа в памяти у вас и у другого участника обратной связи.
Конструктивная – предлагает варианты поведения, которые вы хотели бы видеть в будущем (особенно при негативной обратной связи).
С последствиями – указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на Вас, на других, на рабочий процесс.
Развивающая – нацелена на помощь в развитии.
Принципы подачи позитивной обратной связи для сотрудника
Для того чтобы сделать вашу позитивную обратную связь более действенной:
1. Выражая свою похвалу сотруднику, выделяйте определенный аспект поведения, конкретную тенденцию — дайте понять, что в его действиях Вы цените больше всего (например, соблюдение установленных сроков, высокая продуктивность, приверженность качеству, готовность работать сверхурочно для достижения результата).
2. Указывайте подчиненному на позитивные последствия его действий. Дайте ему понять, почему вы так цените его успех и почему для вас так важно, чтобы он повторился: расскажите о том влиянии, которое этот успех будет иметь на вас, на вашу команду, на организацию в целом.
3. Выражайте свои чувства — говорите об удовлетворении, радости или восхищении по поводу действий подчиненного.
4. Четко и ясно сообщайте подчиненному, какого поведения ему следует придерживаться в дальнейшем.
5. Ищите любые возможности поощрить сотрудника за конкретные виды позитивного поведения. Развивайте в себе привычку видеть ситуации, заслуживающие поощрения. При такой поддержке вами нужного поведения подчиненные будут чаще его демонстрировать.
6. Попросите подчиненных поделиться мнением о том:
♦ Как часто вы их хвалите?
♦ Видите ли вы вклад отдельных людей в общий успех?
♦ Цените ли вы этот вклад?
♦ Являются ли ваши похвалы откликом на конкретные достижения или вызваны благополучным положением дел в целом, хорошим настроением?
Принципы подачи негативной обратной связи
Чтобы повысить конструктивность критики и ее эффективность, следуйте следующим принципам:
1. Уважайте потребность человека в конфиденциальности критики. Старайтесь высказывать свои замечания с глазу на глаз.
2. Говорите о поведении сотрудника (например, «вы на два дня затянули принятие решения по этому вопросу»), а не о его личности (например, «вы не способны принимать решения и брать на себя ответственность»).
3. Говорите сотруднику о конкретных фактах, избегайте обобщений.
4. Укажите конкретные негативные последствия действий подчиненного. Известно, что в 90% случаев «безрезультатной» критики начальники отделываются общими фразами («снижение производительности труда», «падение морального духа» и т.д.).
5. Персонифицируйте свои высказывания — скажите о своих чувствах. Фраза «Я был очень расстроен, когда узнал. » подействует сильнее, нежели безличное восклицание «Это просто недопустимо!».
6. Высказывайте замечания в спокойной форме. Будьте уверены в том, что вы владеете собой и способны описывать, а не «изливать» ваши чувства.
7. Будьте кратким — сразу переходите к главному и говорите прямо. Помните, что человек хуже воспринимает, когда становится объектом критики.
8. Будьте готовы к тому, что сотрудник не сразу признает справедливость ваших замечаний. Столкнувшись с критикой, люди обычно защищаются, поэтому не стремитесь сразу добиться согласия подчиненного. Просто сообщите ему свою оценку и убедитесь, что он понял ее. Дайте ему возможность обдумать ваши слова.
9. Соблюдайте необходимый баланс позитивной и негативной информации. Перед тем как высказать сотруднику серьезные замечания, скажите несколько слов о тех его качествах, которые вы цените. Начиная с замечаний, выскажите в конце разговора свою общую уверенность в способности подчиненного добиться успеха.
10. Стремитесь к диалогу, избегайте чтения нотаций. Дайте подчиненному возможность изложить свое видение проблемы
11. Фокусируйтесь на будущих действиях. Не «зависайте» на выяснении причин совершенных ошибок – это лишь заставит подчиненного искать новые оправдания. Быстрее переходите к вопросам «Что вы сделаете, чтобы не допустить этого в будущем?».
12. Сообщайте подчиненному не только о наказаниях за плохое поведение, но и о выгодах хорошего поведения.
13. В конце встречи попросите подчиненного своими словами повторить, что он должен сделать для улучшения результатов. Тем самым вы не только проверите понимание, но и подтвердите принятие подчиненным обязательств по улучшению.
14. Если вам предстоит особенно трудный разговор, проиграйте мысленно возможные сценарии. Думайте не только о том, в какой форме выскажите свои замечания, но и о том, что вы можете услышать в ответ и как вы будете на это реагировать.
Обратная связь — результативный инструмент в арсенале успешного руководителя
- Позитивная обратная связь.
- Негативная обратная связь.
- Нейтральная обратная связь.
- Конструктивная обратная связь.
- Мотивирующая обратная связь.
- Демотивирующая обратная связь.
- Критика.
- мотивация сотрудника (-ов);
- поддержка действий сотрудника, направление на достижение, например, более высоких результатов;
- осознание своих сильных и слабых навыков, побуждение к повышению квалификации;
- помощь в осознании допущенных ошибок и планирование шагов по их исправлению.
- начало в позитивном ключе, найдите положительные моменты в действиях сотрудника;
- середина — это то, что требует корректировки в действиях сотрудника;
- завершаем разговор снова в позитивном ключе, как правило, настраиваем сотрудника на новые действия и выражаем свою уверенность в том, что у него все получится.
- Повторное нарушение влечет за собой логические последствия, т.е. с сотрудником согласовываются договоренности о том, какие меры к сотруднику будут приняты, когда ситуация повторится. Причем, сотрудник сам назначает себе меру ответственности.
- Если нарушение снова повторилось после согласованных логических последствий, то уже переходят к административным последствиям — штраф, выговор, увольнение и т.д.
Высокоэффективная обратная связь
Направлять внимание на поведение сотрудника
Направлять внимание на личность сотрудника
Опираться на объективные данные/наблюдения/факты
Опираться на рассуждения/предположения/эмоции