Конфликт и способы его разрешения менеджмент

Оглавление:

Конфликты и способы их разрешения на примере предприятия УП

Главная > Курсовая работа >Менеджмент

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра организации и управления

по дисциплине: Менеджмент

на тему: Конфликты и способы их разрешения (на примере предприятия УП «***»)

ассистент кафедры Д.В. Зубик

Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом. Поэтому становится актуальной проблема изучения, управления и разрешения конфликтов не только как негативного явления, которые являются причиной возникновения споров, но позитивных его качеств, способствующих развитию организации.

Слово «конфликт» произошло от латинского conflictus — столкновение. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным, либо к деструктивным последствиям.

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без их функционирование организации невозможно. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам.

Конфликт в организации — это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации.

Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.

Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современном мире при быстром темпе развития рыночных отношений, своевременность и правильность принятия управленческого решения во многом зависит от того, насколько эффективно организована работа персонала. Поэтому для обеспечения эффективной работы коллектива необходимо свести к минимуму количество конфликтных ситуаций.

Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы изучить проблему управления конфликтами, а также проанализировать систему управления конфликтами на предприятии УП «***» и предложить пути повышения эффективности работы данной компании путем более рационального управления конфликтами.

Для решения поставленной цели, были сформулированы следующие задачи:

1) Изучить теоретические основы исследования конфликтов на предприятии: их сущность и способы разрешения.

2) Провести анализ разрешения конфликтов на предприятии УП «***».

3) Разработать рекомендации по предотвращению конфликтов на предприятии УП «***».

1 Сущность конфликтов и способы их разрешения

Конфликт играл и играет важную роль в жизни общества и в жизнедеятельности организации. В этой связи неудивительно, что изучение конфликтов — тема, которая привлекает внимание многих ученых. В психологии имеются значительные традиции в изучении конфликтов. Большой теоретический и эмпирический материал, накопленный за почти столетний период, отражается в многообразии подходов и теоретических платформ.

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта. [8, с. 12]

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы.

Очень важно знать формулу конфликта и эффективно ею владеть:

Конфликт + Конфликтная ситуация + Инцидент (1)

Конфликт — это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций. Конфликтная ситуация — это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта. Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта. Из формулы видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

Разрешить конфликт — значит, устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент. Понятно, что первое сделать сложнее, но и более важно. К сожалению, на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

Выделяют пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Например, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Внутриличностный конфликт становится конфликтом взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Ершов А.А. дополняет существующее определение: распространение конфликта на все взаимоотношения конфликтующих сторон и возникновение склонности к категоричному восприятию оппонента. Это наиболее часто возникающий в организациях тип конфликта. Его проявлениями являются: борьба за ограниченные ресурсы, рабочую силу, капиталовложения, инвестиции между подразделениями; борьба за одну должность. Другой формой межличностного конфликта являются столкновения личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу противоположных целей не в состоянии ладить друг с другом. Возникновение определяется: личностным своеобразием членов коллектива, отношением личности к ситуации, психологическими особенностями членов коллектива, трудовым процессом и производственной ситуацией.

Внутригрупповой конфликт является не просто суммой межличностных конфликтов, а столкновением между частями или всеми членами группы, влияющим на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально — производственную, социальную или эмоциональную основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутри организационному конфликту.

Внутриорганизационный конфликт возникает в связи с противостоянием, возникающим на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом или на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяют четыре разновидности этого конфликта: вертикальный — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей.

Конфликты в менеджменте и способы их разрешения

Главная > Реферат >Менеджмент

Содержание

1. Типы конфликта. 2

2. Причины конфликта 4

3. Управление конфликтной ситуацией 6

Структурные методы разрешения конфликта 6

Межличностные стили разрешения конфликтов 7

Список литературы 10

1. Типы конфликта.

Как и у множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Для того, чтобы разработать эффективный метод управления конфликтом, необходимо провести тщательную классификацию последних, выявив, таким образом, отличительные черты и особенности каждого типа.

Внутриличностный конфликт. Внутриличностный конфликт может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также в период стрессового состояния.

Межличностный конфликт. Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта- конфликт между профсоюзом и администрацией.

2. Причины конфликта

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение — люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.


Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.


Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Говоря о межгрупповом конфликте, я привела пример конфликта между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определённые типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта велика и в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они не создавались), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты — эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

3. Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Структурные методы разрешения конфликта

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координарные и интеграционные механизмы. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направит усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны, пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

Уклонение. Этот стиль характеризуется тем, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта — это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

Принуждения. Попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения проблемы конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента. К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:

умение определить, что общение стало предконфликтным;

стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;

снижение своей общей тревожности и агрессивности;

умение оценивать свое актуальное психическое состояние;

постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;

не ждать от окружающих слишком многого;

искренняя заинтересованность в партнере по общению;

конфликтоустойчивость и чувство юмора.

Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось:

оценивающий должен сам хорошо знать деятельность;

оценку давать по существу дела, а не по форме;

оценивающий должен отвечать за объективность оценки;

выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;

четко формулировать новые цели и задачи;

воодушевлять сотрудников на новую работу.

Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.

Список литературы

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М.: Дело, 1994

Чумикова А. Н. «Управление конфликтами», М.: Экономика, 1995

Глухов В. В. «Основы менеджмента», М.: Логос, 1995

Конфликт и способы его разрешения менеджмент

Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К. У. Томасом и Р. Х. Киллме-ном в 1972 г. Они выделили пять методов разрешения конфликтов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий.

1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями.

2. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш-проигрыш».

3. Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «невыигрыш-выигрыш».

4. Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности. Это стиль типа «невыигрыш-непроигрыш».

5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Алан Филлих предложил следующую методику разрешения конфликта через сотрудничество:

1) определите проблему в категориях целей, а не решений;

2) после того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

5) во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Похожие вопросы

  • Менеджмент — Методыразрешенияконфликтнойситуации
    Межличностные методыразрешенияконфликтов были предложены К. У. Томасом и Р. Х. Киллме-ном в 1972 г. Они выделили пять методовразрешенияконфликтов
    В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтнойситуации.
  • Менеджмент — Причины стресса и снижение его уровня
    Методыразрешенияконфликтнойситуации. Межличностные методыразрешенияконфликтов были предложены К. У. Томасом и Р. Х. Киллме-ном в.
  • Менеджмент — Причины и последствия конфликтов
    Методыразрешенияконфликтнойситуации. Межличностные методыразрешенияконфликтов были предложены К. У. Томасом и Р. Х. Киллме-ном в.
  • Семейная психология — Стратегии разрешения семейных.
    Уход от конфликтнойситуации-Люди, предпочитающие данный стиль поведения, стараются не акцентировать
    Развод — радикальный способразрешения супружеских конфликтов.
    А также сотрудничество. Наиболее продуктивный метод решения конфликтов, поскольку.
  • Управление проектами — Мотивация и стимулирование персонала.
    Считают, что конструктивное разрешениеконфликта возможно, если: конфликт воспринимается сторонами адекватно, то есть оценка поступков и
    Методы управления конфликтнойситуацией можно подразделить на две группы: структурные и межличностные.
  • Экономика — Модель, последствия и управление конфликтами.
    В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные методы управления конфликтами. Управление конфликтами включает и межличностные способыразрешенияконфликтныхситуаций.
  • Антикризисное управление — Антикризисное управление.
    Существуют различные методы преодоления конфликтнойситуации.
    Часто используются при разрешенииконфликтов между подразделениями и отделами путем их так называемого «разведения» по целям и средствам.
  • Социальная психология — Пути разрешенияконфликтов
    Пути разрешенияконфликтов. В основу модели поведения человека в конфликтнойситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам положены идеи Е. Мелибруды, В. Зигерта и Л. Ланге.
  • Менеджмент — Природа и типы конфликтов в организации
    Природа и типы конфликтов в организации. Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.
    5) инцидент; 6) конфликтные действия оппонентов
  • Общая психология — Межличностные конфликты
    . конфликтнойситуации, осознание этой ситуации как объективной реальности, конфликтное поведение, разрешениеконфликта.
    1) прямые методы – когда ведется работа непосредственно с участниками конфликта: 2) косвенные способы, предложенные А. Б.
  • найдено похожих страниц:10

    Разрешение конфликтов

    • Социальная психология
    • Психология групп и коллективов
    • Межличностные отношения в коллективе
    • Формальные и неформальные организации
    • Управление неформальными группами
    • Методы разрешения конфликтов

      Внеюридические методы разрешения конфликтов в системе управления организацией (предприятием, фирмой, компанией)

      Управленческая деятельность включает конфликт по определению, целенаправленно влияет на объект и субъект управления. Однако нельзя абсолютизировать возможности управленца, т. к. в социуме фактор неопределенности действует в большей степени, чем в иных областях.

      Более 85% конфликтов в системе управления разрешаются внеюридическими методами.

      Существует ряд точек зрения на методы обращения с конфликтом. Есть упрощенные видения методов, когда все сводится к трем типам:

    • уходу от конфликта;
    • подавлению конфликта;
    • управлению конфликтом.
    • Есть детальные изложения применяемых методов.

      В целом методы разрешения конфликтов разделяются на две группы: стратегические и тактические.

      Стратегические методы — применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще:

      • планирование социального развития;
      • информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации;
      • использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;
      • организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;
      • наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы;
      • адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп.
      • Тактические методы исчерпывающе вмещаются в схему, предложенную К. Томасом, которая предполагает две базовые тактики:

        и три производные тактики:

        Практически все применяемые методы урегулирования конфликта вмещаются в эту внешне простую схему.

        Тактические методы управления конфликтом К. Томаса

        Юридические способы разрешения конфликтов

        Юридический конфликт — любой конфликт, в котором спор так или иначе связан с правоотношениями сторон (их юридическими правами и обязанностями), а сам конфликт влечет юридические последствия.

        Юридическим следует считать любой межгосударственный конфликт, даже если стороны не связаны договором, т.к. отношения любых государств подпадают под действие норм международного права.

        Юридическими по своей природе являются все трудовые, многие семейные, производственные, бытовые, межнациональные конфликты.

        Можно утверждать, что не каждый конфликт — юридический, но практически каждый может завершиться юридической процедурой.

        Разрешение конфликтов юридическим путем имеет четыре общих признака:

        • Конфликт рассматривается и разрешается органом, уполномоченным на это государством (суд, арбитраж, ГИБДД);
        • Орган, разрешающий конфликт, действует на основе норм права.
        • Методы управления конфликтом

          Рассмотрим существующие на практике разновидности методов управления конфликтом.

          1. Уход от конфликта — наиболее популярный метод управления

          Суть данного метода управления конфликтом: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.

          Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации.

          Показание к его применению — очень высокая цена издержек возможного конфликта.

          Причины применения данного метода:

          • тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;
          • давление более важных обстоятельств;
          • охлаждение разгоревшихся страстей;
          • сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;
          • более эффективный потенциал у другой стороны, способной разрешить конфликт;
          • ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или когда указывает на другие и более глубокие причины;
          • страх перед противоположной стороной;
          • неудачное время надвигающегося конфликта.

          Типичное поведение в случае разрешения конфликта методом ухода от него:

          • чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;
          • затягивание решения проблемы;
          • применение замедленных процедур для подавления конфликта;
          • использование секретности во избежание конфликта;
          • обращение к существующим бюрократическим и юридическим нормам, как к основе разрешения конфликта.
          • Метод неприменим в случаях:

            • важности проблемы (тогда избегание похоже на «страусиное» поведение);
            • перспективы длительного существования основ данного конфликта, поскольку метод применим лишь на относительно короткое время;
            • когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.
            • Считается, что результат конфликта при таком методе управления вмещается в схему «выигрыш-проигрыш».

              2. Метод бездействия — разновидность метода «ухода от конфликта»

              Суть данного метода управления конфликтом: никаких действий и расчетов не производится вообще.

              Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.

              Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.

              3. Метод уступок и приспособления

              Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

              Данный метод используется в случаях разрешения конфликтов:

              • когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность;
              • когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для Вас (следует удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации);
              • когда формируется стратегический потенциал для будущих спорных ситуаций;
              • когда наблюдается явное превосходство другой стороны и Вы ей проигрываете;
              • когда стабильность наиболее важна;
              • когда в результате разрешения конфликта данным методом повышается управленческая квалификация подчиненных и изучаются собственные ошибки.
              • Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».

                4. Метод сглаживания

                Данный метод разрешения конфликта, используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма.

                Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе.

                Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а на общих чертах делается акцент: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку».

                Вероятный результат использования этого метода предполагает наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».

                5. Метод скрытых действий

                Данный метод разрешения конфликта, применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.

                Причины выбора данного метода:

                • стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;
                • нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;
                • невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам;
                • отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся сторон (слабая сторона подвергается повышенному риску).
                • Используемая техника: как джентльменские, так и далекие от них формы воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех).

                  Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш».

                  Негативные последствия метода:

                  • скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям;
                  • акты саботажа;
                  • распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству;
                  • возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.
                  • 6. Метод «быстрого решения»

                    Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.

                    Данный метод разрешения конфликта используется:

                    • при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств;
                    • когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации;
                    • когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших вариантов соглашений;
                    • когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений;
                    • при расчете, что быстрое решение резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.
                    • Наиболее вероятный результат применения метода: ближе к модели «выигрыш- выигрыш», но для этого необходимо взаимное согласие сторон.

                      Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.

                      7. Метод компромисса

                      Компромисс — вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.

                      В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов.

                      Суть метода: управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.

                      Метод компромисса применяется в случаях:

                      • когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости;
                      • когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;
                      • достижения временных соглашений по комплексным проблемам;
                      • достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени;
                      • выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;
                      • когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: «дай-возьми»;
                      • если обе стороны имеют достаточно времени;
                      • ограниченности ресурсов;
                      • нежелательности исхода «выигрыш-проигрыш».
                      • Технология метода:

                        • переговоры;
                        • каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу;
                        • поиск приемлемых решений.
                        • Ограничения для применения метода компромисса:

                          • нереалистичность первично занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения);
                          • принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным;
                          • в случае оспаривания участниками принятых обязательств.
                          • Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.

                            Достоинства метода:

                            • возможность решения спорных вопросов для обеих сторон;
                            • фокусирование внимания на взаимных интересах;
                            • использование объективного критерия в ходе переговоров;
                            • ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон;
                            • разработка взаимовыгодных решений.
                            • 8. Метод сотрудничества — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации

                              Ограничения в применении метода: необязательность сторон, неблагоприятные временные условия.

                              Результат применения метода: «выигрыш-выигрыш» для обеих сторон.

                              9. Метод силы — стремление одной стороны навязать другой свое решение

                              Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество перед работниками.

                              Результат применения метода: «выигрыш-проигрыш».

                              Смотрите еще:

                              • Правило н и нн в суффиксах разных частей речи ПРАВОПИСАНИЕ Н И НН В РАЗНЫХ ЧАСТЯХ РЕЧИ С.Г.ЗЕЛИНСКАЯ ДИДАКТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ Теоретическая зарядка 1. Когда в прилагательных пишется нн? 2. Назовите исключения из этих правил. 3. Как отличить отглагольное прилагательное с суффиксом […]
                              • Правило когда пишется о или ё после шипящих Гласные о е после шипящих 1. После шипящих под ударением пишется о, в соответствии с произношением: а) в окончаниях имен существительных, например: блиндажом, виражом (поворотом), листажом, литражом, метражом, монтажом, муляжом, […]
                              • Правило окончания в слове Окончания и склонение по падежам имен существительных: правила с таблицами Таблица окончаний склонений в единственном числе □ | -о / -е -ом / -ем 1.1. Слова на —ия следует различать со словами на —ья (Марья, Наталья, Софья). Слова на —ья […]
                              • Сталкер закон меченого часть 2 Сталкер закон меченого часть 2 AVS "Закон Меченого". 2 части Название игры: S.T.A.L.K.E.R. Shadow of Сhernobyl Год выпуска: 2012 Автор/Разработчик: strelok200 Тип раздачи: Mods Версия программы: 2.1 + 2.1.1 Требуемая версия игры: 1.0004 […]
                              • Возврат товара в 1 с 82 Возврат товара в 1 с 82 Вопрос: Как отразить возврат товаров при оформлении операций розничной торговли в "1С:Бухгалтерии 8" (ред. 3.0)? Дата публикации 21.06.2016 Использован релиз 3.0.43 Продажа товаров в розничной торговле Для […]
                              • Не вызубренные правила как пишется Правописание "НЕ" с причастиями Цель: Знать условия выбора слитного и раздельного написания не с причастиями, прилагательными, существительными. Задачи: уметь правильно писать не с причастиями; графически обозначать условия выбора […]
                              • Защитник в уголовном процессе и его полномочия Защитник и его процессуальное положение Защиту по уголовным делам по общему правилу должны осуществлять адвокаты. В подтверждение своего адвокатского статуса защитник предъявляет удостоверение адвоката, а в подтверждение того, что ему […]
                              • Ядерные отходы закон Ядерные отходы закон Позволяет ли закон удалять радиоактивные отходы в космос? доктор юридических наук Институт государства и права РАН О социальных и морально-нравственных аспектах проектов изоляции радиоактивных отходов (РАО), […]