Делегирование полномочий позволяет

Оглавление:

Делегирование полномочий

По каким направлениям происходит информатизация, смысл и важность информатизации

Сегодня руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и общее управление.

Полномочия – это совокупностью официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации. Пределы полномочий в общем случае сужаются сверху вниз.

Делегирование – передача видов деятельности и полномочий исполнителю, который берет на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность в данный момент. Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Предпосылки делегирования полномочий:

  1. благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимное доверие между руководителем и подчиненными;
  2. обладание последними требуемой квалификацией, знаниями, опытом, желанием принять участие в управлении и добровольно взять на себя ответственность за порученное дело;
  3. возможность своевременно вознаградить.
  4. Ни при каких обстоятельствах не делегируется:

  5. выработка общей политики организации или подразделения;
  6. принятие решений в условиях нехватки времени, критической ситуации или повышенного риска;
  7. общее руководство;
  8. рассмотрение конфиденциальных вопросов, а также связанных с поощрением и наказанием.
  9. Поскольку способность людей реализовывать полномочия не может быть однозначно определена заранее, делегирование связано с риском. Однако он оправдан, так как делегирование полномочий сулит немалые выгоды.

    Для организации они связаны с приближением принятия решений к месту их реализации, а, следовательно, с повышением качества, гибкости, оперативности работы.

    Руководителей делегирование полномочий освобождает от текущих дел, позволяет более рационально распределить нагрузку среди подчиненных и заняться решением наиболее сложных проблем, выявить кандидатов на продвижение.

    Подчиненным делегирование позволяет максимально продуктивно использовать и продемонстрировать свои способности, знания, опыт; проявить инициативу и самостоятельность; создать стартовую площадку для продвижения по службе; повысить квалификацию; получить большее удовлетворение от работы; экономить время в связи с отсутствием ожидания указаний.

    Однако несмотря на это и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.

    Нежелание руководителей делегировать полномочия может быть обусловлено:

  10. некомпетентностью, боязнью потерять власть, престиж, прослыть бездельниками;
  11. копированием стиля высшего руководства;
  12. непониманием важности делегирования;
  13. загруженностью текущей работой и отсутствием времени для выбора исполнителя, постановки задачи, контроля ее выполнения;
  14. неспособностью рисковать, недоверием подчиненным, боязнью ответственности за их возможные ошибки;
  15. нежеланием расставаться с любимым делом;
  16. боязнью конфликтов с исполнителями по поводу возложения на них дополнительных обязанностей.
  17. Подчинённые уклоняются от принятия полномочий вследствие:

  18. нежелания самостоятельно работать;
  19. нехватки знаний, отсутствия веры в себя;
  20. страха ответственности за ошибки;
  21. боязни оказаться умнее руководителя, недоверия к нему;
  22. перегрузки другими обязанностями;
  23. отсутствия реальной возможности и что-то сделать;
  24. формального отношения со стороны руководителей.
  25. Заказать маркетинговое исследование для дипломной работы или иной другой работе в страховом брокере Абсида по телефону +7(926)777-76-80

    Маркетинговое исследование рынка страхования в Москве 2016

    Вид деятельности : страховой брокер (КАСКО, ОСАГО)

    Год основания : 2007

    Доля на рынке страхования (удаленные продажи) в Москве: 17,1% в 2016 году.

    Энциклопедия менеджмента

    Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

    Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он на время или постоянно передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованным принять участие в управлении и добровольно принимающим на себя ответственность за порученное дело. Перед ними ставятся конкретные цели и задачи и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей решения.

    В результате, в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между отдельными лицами или коллективами. Оно предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Руководитель в результате делегирования повышает свою репутацию, а подчиненные привыкают к самостоятельности.

    Такой процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. советским ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности».

    Делегируя полномочия, руководитель предварительно определяет, для чего, кому, каким образом их передавать, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, там где на практике реализуются принимаемые решения.

    Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера и способностей и моральных качеств подчиненных.

    Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую Матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации.

    С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на требующие текущего контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются.

    Обычно делегируются следующие виды полномочий:

  26. решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
  27. осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;
  28. присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.
  29. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, доби ваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

    В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

    Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных. Последние заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

    Другими условиями эффективного делегирования полномочий являются:

  30. предварительная всесторонняя оценка способностей подчиненных;
  31. поручение работы, с которой прежде им не приходилось сталкиваться;
  32. обстоятельное объяснение значения порученного задания и отсутствие дестимулирующих указаний; поощрение самостоятельности и инициативы;
  33. делегирование в первую очередь молодежи.
  34. При делегировании необходимо избегать крайностей: излишнего контроля и бесконтрольности, ограничения числа участников этого процесса и придумывания искусственных заданий.

    Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, их делегирование связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как оно сулит всем сторонам немалые выгоды.

    Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество, гибкость, оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, от чего процесс управления в целом становится более эффективным.

    Руководителей делегирование полномочий освобождает от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них возможных приемников, могущих их заменить при продвижении наверх, или уходе на пенсию.

    Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно использовать имеющиеся у них спо собности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самостоятельность; развить себя как личности; продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

    Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.

    Руководитель не делегирует полномочия вследствие неуверенности в себе, некомпетентности, неспособности рисковать, боязни потерять место, власть, прослыть бездельником, амбициозности, копирования стиля высшего руководства.

    Многие руководители настолько загружены текущими делами, что у них отсутствует четкая политика в этом вопросе; они не знают, как отнесется к этому высшее руководство, или попросту нет времени для постановки задач подчиненным и контролю за их решением, но, даже если время есть, не все понимают важность этой проблемы и умеют правильно определить объект для делегирования.

    Некоторые руководители не верят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи, не хотят расставаться с любимым делом, которому отдали многие годы или опасаются потерять престиж.

    Наконец, есть руководители, которые боятся подчиненных и конфликтов с ними, а поэтому не рискуют предлагать им дополнительные обязанности.

    Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам как нежелание самостоятельно работать вследствие нехватки знаний, некомпетентности в данном вопросе; отсутствие веры в себя и страх ответственности за ошибки; боязнь оказаться умнее руководителя, недоверие к нему; перегрузка другими обязанностями; недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать; формальный подход к делу со стороны руководителей, часто имеющий следствием так называемое фиктивное делегирование, то есть передачу подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

    Консалтинговая группа Донских

    Делегирование: плюсы и минусы

    У делегирования, как и у любого другого инструмента управления есть свои плюсы и минусы. Каждому руководителю необходимо научиться им грамотно пользоваться, чтобы избежать серьезных проблем в компании.

    Делегирование — это всегда передача управленческих задач, управленческих функций, полномочий и ответственности от руководителя компании своим сотрудникам. И если в процессе делегирования произошли какие-то серьезные нарушения, виноваты в них, в первую очередь, сами делегирующие.

    Тем не менее, следует помнить, что делегирование — это всегда двусторонний процесс, который затрагивает и руководителя, и его подчиненных. И рассматривать плюсы и минусы этого процесса нужно рассматривать с позиции этих двух сторон.

    Плюсы делегирования для руководителя
  35. «Приближает» управленческое решение к «точке» возникновения проблемы (задачи);
  36. Развивает и обучает сотрудников;
  37. Формирует команду и выявляет управленческий резерв;
  38. Дает возможность более качественно решать стратегические задачи;
  39. Экономит силы и время для решения наиболее важных задач;
  40. Развивает управленческие (в т.ч. лидерские) навыки руководителя;
  41. Позволяет достичь высокого уровни культуры управления в организации;
  42. Получение лучшего результата за счет применения экспертных знаний сотрудника;
  43. Мотивация сотрудника за счет постановки интересных, ответственных и разнообразных задач;
  44. Повышение лояльности сотрудников к компании и руководителю за счет достижения «включенности работников» и понимания ими задач более высокого уровня.
Минусы делегирования для руководителя
  • Недоверие к подчиненным, нежелание делегировать;
  • Привычка делать все самому, уверенность лишь в своей правоте («консерватор»);
  • Незнание техники делегирования;
  • Боязнь потерять контроль, авторитет, власть, статус, «воспитать конкурентов»;
  • «Двойное делегирование»;
  • Негативный прошлый опыт делегирования (нечеткие задачи, слабый контроль, «обратное делегирование», конфликты и т.п.)
  • Плюсы делегирования для сотрудников
    • Обеспечивает разнообразие работы, новый интересный опыт;
    • Дает возможность проявить себя, показать, на что способен; обучаться, расти, становиться более компетентными;
    • Укрепляет отношения с руководством и коллегии;
    • Развивает навыки руководства;
    • Повышает мотивацию, удовлетворенность работой (при успешном решении сложных делегированных задач);
    • Предоставляет базу для карьерного роста, возможность показать свои силы, способности, «заявить о себе»
    • Минусы делегирования для сотрудников
    • Пассивность, привычка быть исполнителем, боязнь брать ответственность;
    • Нехватка информации, знаний, опыта, навыков, компетентности в целом;
    • Страх последствий (наказаний, психологического давления, моральных санкций и др.);
    • Отсутствие мотивации (в тон числе дополнительной) выполнения делегированной задачи;
    • Общий низкий уровень мотивации труда, неудовлетворенность работой в силу многих факторов;
    • Перегруженность работой;
    • «Делегирование-клеймо»;
    • «Фальшивое делегирование»
    • Чтобы нивелировать существующие в делегировании компании проблемы, рекомендуем советоваться у более опытных коллег или привлекать внешних консультантов.

      Главное помните, что не стоит замахиваться сразу на безупречную систему делегирования , в которой все было бы учтено и работало, как часы. Это что-то из области фантастики.

      Далее, очень важно перед делегированием спрогнозировать возможные риски. Проанализируйте весь рабочий процесс, вспомните, какие совершали ошибки вы, когда только начинали работать, какие «проколы» вероятны в деятельности вашего сотрудника.

      Опираться на народную мудрость «захочет жить — выплывет» просто экономически невыгодно: пока сотрудник будет выплывать, вы будете нести убытки.

      Будьте вдвойне аккуратными и осторожными при передаче управленческих полномочий, а некоторые полномочия нельзя делегировать в принципе…

      Главное правило делегирования — оно должно быть действительно необходимо. Не стоит делегировать, если истинный мотив — «спихнуть» с себя ответственность: это не переход к более эффективному управлению, а фиаско руководителя.

      Что такое делегирование полномочий в организации?

      Делегирование полномочий – это передача или перераспределение задачи или части функций в рамках кадровой иерархии организации или предприятия. По сути любой рабочий процесс состоит из делегирования полномочий – ведь в этом заключается работа слаженного коллектива. При этом от правильного понимания и точности выполнения основных принципов и методов будет зависеть успех компании. Некорректное или ограниченное делегирование полномочий крайне негативно влияет и на рабочий процесс в целом, и на общую атмосферу в коллективе.

      При этом уровень успешности одинаково падает как при недобросовестном руководстве, не желающим принимать активное и чуткое участие в работе, передающим весь объем работ в структурные подразделения и не контролирующим выполнение, так и при чрезмерно осторожном и ответственном начальнике, предпочитающем решать задачи единолично. Если в первом случае имеет место непрофессионализм, то второй вариант часто встречается у первоклассных специалистов, отлично знакомых со всеми этапами и тонкостями рабочего процесса, но не имеющими основного навыка хорошего руководителя, который заключается в умении правильно ставить задачи и добиваться их эффективного и своевременного выполнения.

      Мировой эксперт в сфере психологии успеха, Брайан Трейси, изящно определяет делегирование, говоря: «искусство управления –это достижение результата усилиями других людей». Он же дает гениальный совет тем, кто все еще находится в плену страхов перед делегированием – поставьте перед сотрудником задачу и…оставьте его в покое. Чрезмерый контроль не только демотивирует подчиненных, но и создает благодатную почву для взваливания всего груза ответственности на начальника, приводит к застою и сознательному отказу от карьерного и личностного роста.

      Совет: необходимо помнить, что отличает руководителя от высококвалифицированного специалиста. Первый может не обладать полной осведомленностью о технической стороне процесса, при этом обязан уметь ставить задачи, определять основные методы их выполнения и нести полную ответственность за результат. В противном случае даже высочайшая квалификация не оправдывает неправомерно занимаемую должность.

      Основные принципы делегирования полномочий

      Существует несколько ключевых принципов делегирования полномочий, применяя которые руководитель получит здоровую атмосферу и правильно организованный рабочий процесс.

    • Четкая постановка задач. Исполнителю должна быть предоставлена вся полнота предстоящего задания, включая ее основную цель и дополнительную информацию. При этом важно ставить рамки ответственности – хотя основная нагрузка за последствия ложится на руководителя, исполнитель должен быть поставлен в известность о последствиях в случае невыполнения или срыва сроков. Не лишним будет и обрисовать общее положение вещей — уровень важности, степень рисков при плохом или недостаточном результате, перспективы для компании. Это необходимо для достаточной мотивации исполнителя.
    • Выбор уровня и меры ответственности. Существует пять уровней контроля и степени свобод и ответственности, которые помогают при постановке задач. При перераспределении задания необходимо правильно оценивать, на каком уровне находится исполнитель (сотрудник, группа или структурное подразделение).
    • 1 уровень: строгое подчинение и точное следование инструкции, усиленный контроль и процесса выполнения, и временных сроков (подходит для рутинных работ, делопроизводства, технических работ).

      2 уровень: сотрудникам предоставляется право выбора необходимых методов исполнения, но такая свобода ограничивается обязательным согласованием их с руководством (используется в случае, когда специалист лучше знаком с техническими деталями и способен подсказать кратчайший путь для решения проблемы).

      3 уровень: инструктаж носит рекомендательный, а не обязательный, характер, но при этом от сотрудников требуется предоставление отчета по окончании каждого этапа выполнения задачи (исполнитель обладает достаточной компетенцией или имеет опыт выполнения подобных задач).

      4 уровень: работник способен на подготовку и выполнение всего цикла поставленной задачи, методы и способы ее решения он вправе выбирать самостоятельно, но обязан отчитываться перед руководителем обо этапах выполнения (обычно используется при делегировании руководителям департаментов, отделов и групп, которые строго ограничиваются временными рамками и полностью отвечают за результат).

      5 уровень: неограниченная свобода действий в решении задачи, отсутствие временных рамок и лимитов – часто применяется в работах, связанных с креативом или при отсутствии рисков.

      1. Обсуждение и возможность обратной связи для уточнений и отчетности. Необходимо убедиться, что сотрудник правильно понял цели и приоритеты, и осознает уровень ответственности. При этом необходимо обеспечить возможность обращаться к руководителю при возникающих трудностях или препятствиях к достижению цели.
      2. Распределение полномочий согласно качествам, должностным обязанностям и квалификации. Поскольку делегирование полномочий предполагает их передачу не от человека к человеку, а распределение по должностям, при правильной организации труда этот принцип основывается на должностных инструкциях. Но человеческий фактор не менее важен, требуется учесть и текущие обстоятельства: уровень загруженности, личные качества подчиненных, разрешение на доступ к конфиденциальной информации.
      3. Возможность привлечение младшего звена. Обращение к конкретным специалистам и исполнителям часто приносит хороший результат. Такой персонал ежедневно сталкивается с нюансами рабочего процесса, постановка задач напрямую младшему звену экономит время и помогает справляться с задачей эффективнее за счет нестандартных или конкретных решений.
      4. Открытость рабочего процесса – каждый сотрудник должен быть осведомлен об общей задаче, представлять иерархию ее выполнения и иметь возможность беспрепятственно обращаться к участникам процесса для получения необходимой информации или совместной работы над конкретным проектом.
      5. Запрет на обратное делегирование полномочий или передача по служебной иерархии без согласования. Руководитель отдела имеет право распределять этапы проекта между специалистами, но не должен передавать полное выполнение задач своим подчиненным или смежным отделам, отказываться от принятия полномочий, пользуясь ответственностью своего руководителя.
      6. Основные методы делегирования полномочий в компании и на производстве

      7. Общая постановка задач – используется при распределении задач структурным подразделениям предприятия.
      8. Детальное инструктирование – применяется при недостаточной квалификации работника (нестандартное поручение или выращивание кадров из стажеров.
      9. Параллельное поручение нескольким исполнителям – такая одновременная передача одного проекта нескольким исполнителям может быть эффективна при необходимости конкуренции и возможности выбора лучшего результата или стратегии.
      10. Параллельное распределение по структурным подразделениям – подходит при делении общей задачи на блоки и этапы, требующие специалистов разного уровня и квалификации.
      11. Полномочия подразделяются на 2 вида (по принципу «матрешки» и «елочки»):

      12. Централизованные (без передачи ответственности) – их характеризует регулирование деятельности всех департаментов, отделов и групп сверху, а под действия разработанного и утвержденного регламента попадает весь персонал – от топ-менеджмента до работников самого низшего звена.
      13. Децентрализованные – масштабные задачи ставятся перед топ-менеджментом, а те, в свою очередь, наделены правом самостоятельно изыскивать способы их решения и перераспределяют части задачи среди подчиненных.
      14. На практике оба этих вида переплетаются друг с другом – при эффективном управлении их применение зависит от ситуации и существует параллельно друг другу. Чрезмерная централизация управления – тревожный сигнал. Ее проявления становятся заметными – задачи дублируются, сроки срываются, штат исполнителей увеличивается, однако производительность остается низкой.

        Для чего осуществляется делегирование полномочий и почему это необходимо

        Делегирование полномочий призвано максимально разгрузить начальника, освободить его от рутинной работы для решения более сложных вопросов. Помимо функции «разгрузки» и высвобождения времени этот принцип имеет и другие задачи – это и повышение уровня специалистов, и дополнительная мотивация, и профессиональный рост сотрудников.

        От грамотного менеджера требуется умение видеть задачу в целом, знать методы ее решения и иметь штат квалифицированных специалистов для ее выполнения. Хорошо организованный рабочий коллектив должен представлять собой отлаженный механизм, с четким пониманием функций и задач каждого отдела.

        Основные цели делегирования полномочий

        Правильное делегирование полномочий позволяет решать большее количество задач, эффективнее добиваться целей, обеспечивать взаимозаменяемость. В итоге такая компания скорее получит конкурентные преимущества на рынке, нежели та, где персонал трудится под руководством менее опытного управляющего.

        Преимущества, трудности и проблемы делегирования полномочий

        Чаще всего воспользоваться плодами делегирования полномочий мешает неправильная организация рабочего процесса – например, ошибки в разработке документооборота предприятия. Привычка распределять задания на словах или с использованием бумажных журналов не позволяет отслеживать ни конкретного исполнителя, ни то, на каком этапе находится задача. Даже при правильном делегировании необходимо позаботиться о системе, позволяющей каждому сотруднику видеть распределение обязанностей и этапы выполнения.

        Вторая важная составляющая успеха – ежегодная аттестация. Не стоит относиться к этой процедуре пренебрежительно – правильно проведенное интервьюирование сотрудников позволит выявить их потенциал, определить группу ответственности, оценить личностные качества и стремления. Основная идея такой аттестации – не столько обновить кадровый резерв, избавившись от балласта, сколько понять, какой тип работ эффективнее поручать тому или иному сотруднику.

        При тестировании важно оценить и психологический фактор – на одной и той же должности работники отличаются – одни способны максимально проявить себя в условиях цейтнота и стрессоустойчивы, другие теряются при форс-мажорах, зато незаменимы для больших объемов бумажных или рутинных работ, усидчивы и внимательны к деталям.

        Очевидным преимуществом делегирования является возможность заменить мотивацию в форме денежного вознаграждения (премий и бонусов) на перспективы карьерного роста и постоянное развитие. Не стоит забывать об этом факторе, беседуя с сотрудниками – ведь многие уходят от стабильности к конкурентам лишь потому, что череда однотипных поручений засасывает, и человек, не видя перспективы и не пробуя новое, вынужден увольняться для реализации своих карьерных стремлений.

        На пути к достижению главных целей делегирования полномочий: эффективности трудового процесса и мотивации персонала, возникают и другие трудности. Одна из них – неумение правильно оценить уровень сотрудника, недоверие к степени его ответственности и квалификации, и даже нежелании растить конкурентов, грозящих прийти на смену своему руководителю.

        Часто непреодолимым барьером становится и осознание значительно большей ответственности руководителя – ведь в случае срыва или некачественных работ исполнитель обычно рискует лишь выговором или штрафом, высший же менеджмент всегда осознает, какой урон может быть причинен компании в целом.

        На одной чаше весов персональные риски и неудобства, на другой – успех и процветание фирмы. Здесь важно понимать, что умение организовать всю систему на рабочих местах и наладить цикл от постановки масштабной проблемы до малейших нюансов ее решения станет визитной карточкой хорошего управленца. Именно оно отличает руководителя от обычного специалиста, оно же выделяет эту должность в системе вознаграждения.

        Советы практиков по делегированию: «поручите и отойдите»

        Дмитрий Волошин (директор департамента исследований и образования, компания Mail Group) утверждает, что основная сложность кроется в двух вещах: выбор исполнителя и выбор задачи. Чтобы выбор кандидата был успешен, необходимо не только тщательно прислушиваться к нему и анализировать сказанное, но и обоюдное доверие – начальник не будет сомневаться в навыках работника, а сотрудник должен верить, что руководитель ставит перед ним реальные задачи и имеет опыт их решения.

        При постановке задачи одним из важных факторов является перспектива развития команды, а значит, каждое новое поручение призвано быть чуть сложнее предыдущего.

        Дмитрий Калаев (директор акселератора ФРИИ) говорит о важности не только уметь делегировать, но и делать это максимально понятно и доступно. Нужно научиться переключаться с уверенности: «никто не справится с этой проблемы лучше меня» на постановку вопроса: «сможет ли сотрудник решить ее качественно». Научитесь передавать только те задачи, выполнение которых понятно вам самим, при этом убедитесь, что выбранная кандидатура четко видит способы и методы ее решения.

        Что такое делегирование полномочий и как правильно им пользоваться?

        Приветствую! Все наверняка слышали о делегировании полномочий. Все знают, что грамотное делегирование позволяет в разы повысить эффективность работы компании. Правильно делегировать учат десятки книг и сотни обучающих семинаров.

        Но почему-то до сих пор «делегирование полномочий» в России считается экзотикой и чем-то «заумным» и необязательным.

        Сегодня мы в очередной раз поговорим о том, что такое делегирование полномочий с его плюсами и минусами, зачем оно необходимо, и какие ошибки чаще других допускают руководители.

        Что такое делегирование полномочий?

        Даже самый эффективный руководитель, бизнесмен или глава семьи не может лично заниматься всеми делами. У каждого из нас в сутках всего 24 часа. Рабочее время можно потратить на «текучку» и рутину, а можно – на важные и значимые задачи.

        Отсюда логичный вывод: большую часть полномочий можно и нужно (!) передавать на исполнение другим. Грамотное распределение задач между сотрудниками и называется делегированием. Другое определение делегирования: это передача подчиненному задания, которое должен был выполнить руководитель.

        Доказано: тот, кто умеет правильно делегировать – тот чаше и быстрее других достигает успеха в управленческой деятельности.

        Обратите внимание! Речь идет не о прямых обязанностях сотрудников! Делегирование – это дополнительные задачи и полномочия (чаще всего – разовые).

        Зачем делегировать полномочия?

        Грамотное делегирование прав и полномочий решает сразу несколько проблем.

      15. Позволяет руководителю не размениваться на мелочи, а сосредоточиться на важных проектах
      16. Руководитель не должен «совать нос» во все детали своего бизнеса. И уж тем более ему не стоит вникать в мельчайшие детали работы каждого сотрудника. Его задача – это стратегическое развитие компании и общий контроль. Поэтому всю «текучку» (даже сложную и нетипичную) можно и нужно делегировать кому-то другому.

      17. Повышает общую продуктивность работы
      18. Кроме непосредственных обязанностей, у каждого сотрудника есть «конек» — то, что он может делать лучше других. «Коньком» может быть что угодно: организация корпоративов, решение конфликтных ситуаций или электронная переписка с клиентами.

        Если каждые сотрудник будет выполнять только «свои» задачи – коллектив будет работать максимально эффективно.

      19. Создает здоровый психологический климат
      20. Специалисты в управлении персоналом считают делегирование полномочий одним из инструментов нематериальной мотивации персонала. Доверяя важные и интересные задачи подчиненным, руководитель дает им почувствовать свою значимость и внести вклад в общее дело.

      21. Тестирует подчиненных на «профпригодность»
      22. Результаты эффективного делегирования позволяют выявить перспективных сотрудников. Их продвижение и карьерный рост повысит эффективность компании в будущем.

        Чем делегирование отличается от постановки задачи?

        Постановка задачи – понятие более узкое. Что это такое? Руководитель ставит задачу подчиненным (как правило, в рамках их должностных обязанностей) и на этом… все. Как сотрудники будут ее решать – их проблемы.

        Цель же делегирования – снять с себя часть задач и переложить их на других. При этом суть делегирования состоит в том, чтобы передать задачу «целиком»: от постановки задачи и инструктажа до отчета о результатах.

        Преимущества и недостатки делегирования

        Конечно, у делегирования есть свои плюсы и минусы. Но справедливости ради замечу, что минусы проявляются только при неправильном делегировании.

        Плюсы делегирования

        • Обучает и развивает сотрудников
        • Способствует развитию предприятия в целом
        • Формирует команду и выделяет перспективных сотрудников
        • Экономит рабочее время руководителя, которое он может потратить на решение более важных задач
        • Оттачивает управленческие навыки руководителя
        • Позволяет максимально применить «экспертность» сотрудников во всех сферах
        • Мотивирует персонал нематериальными методами. Делегируя полномочия, можно удерживать ценных сотрудников, не повышая их в должности
        • Повышает лояльность персонала к руководству и компании в целом
        • Дает возможность оценить способности и квалификацию работников в «полевых» условиях
        • Повышает уровень самостоятельности сотрудников

        Минусы делегирования

      23. Нельзя быть на 100% уверенным, что процесс делегирования полномочий приведет к желаемому результату. Если Вы относитесь к управляющему формата «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам», Вам будет сложно с кем-то «делиться»
      24. Обратная ситуация: Вы боитесь, что подчиненный справится с заданием гораздо лучше Вас. Сотрудники это чувствуют и включают режим «обратного делегирования», когда задача под предлогом «без Вас никак» возвращается обратно руководителю. Таким способом подчиненные избавляются от «лишней» работы. А руководитель получает подтверждение своей незаменимости
      25. Придется доверять подчиненным. Ведь вместе с ответственностью им будут переданы и полномочия (например, доступ к конфиденциальной информации и право подписывать документы)
      26. Цели делегирования

        Делегирование преследует три цели:

      27. Повысить эффективность работы в организации
      28. Уменьшить нагрузку на руководство
      29. Увеличить заинтересованность персонала
      30. Важность делегирования полномочий

        Почему делегирование так важно?

        Во-первых, объем работы, которую за день может «переварить» руководитель, всегда превышает его возможности. Ежедневно он должен сделать больше, чем может. Делегирование полномочий позволяет «разгрузить» день от текучки и сосредоточиться на приоритетных задачах.

        Во-вторых, любой опытный исполнитель способен выполнить какую-то работу лучше, чем руководитель. Это нормально, и это нужно обязательно поощрять.

        Брайн Трейси утверждает: «Если сотрудник может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком».

        Виды полномочий и централизация управления

        Что такое полномочия? Это право использовать ресурсы компании для достижения поставленных целей.

        Полномочия бывают двух видов:

      31. Линейные. Полномочия передаются по «цепочке» от начальника к заму, от зама – к руководителю отдела и ниже до конечного исполнителя.
      32. Штабные. Внесистемный аппарат, который позволяет контролировать, советовать и влиять на работу линейной структуры.
      33. В зависимости от типа полномочий выделяют и два типа управления.

        Централизованная система управления

        В централизованной системе высшее руководство принимает большую часть решений (даже самых мелких и рутинных). В таких структурах «шаг влево, шаг вправо карается расстрелом».

        Пример: жесткий речевой модуль для операторов колл-центров в некоторых компаниях. Записи разговоров с клиентами подлежат обязательному прослушиванию. При малейшем отступлении от шаблона разговора – сотруднику начисляют штраф.

        Децентрализованная система управления

        В децентрализованной системе функции менеджера зафиксированы не так жестко. У них есть главная цель и рекомендуемые способы ее достижения. Все остальное — на усмотрение исполнителя.

        Если взять тот же пример с колл-центром, то в децентрализованной системе сотрудникам разрешают общаться с клиентом, как угодно. Но дружелюбным тоном, вежливо и без просторечных выражений. Включается принцип соответствия. Главная задача сотрудников – качественный сервис и довольные клиенты. В такой модели «львиная» доля решений принимается на месте исполнителем.

        Как правильно делегировать полномочия?

        Вот основные правила делегирования полномочий:

      34. У поставленной задачи должен быть конкретный результат
      35. Делегируя задачу подчиненному, сразу четко обозначьте конечный результат. Только после его достижения задание может считаться выполненным. Например: «Подготовить отчет о результатах отдела продаж в целом и по каждому сотруднику за 2017 год (продажи в рублях, число сделок и новых клиентов, средняя цена сделки, процент выполнения плана).

      36. Определяем ответственность, сроки и уровень делегирования
      37. Всего уровней делегирования существует пять: от «четкого следования инструкции» до «полной свободы действий».

        • Обсуждаем с подчиненным
        • Три правила делегирования полномочий при обсуждении. Нужно убедиться, что работник:

        • Правильно понял поставленную перед ним задачу
        • Готов ее выполнить в заданные сроки до результата
        • Согласен с предложенным вариантом решения задачи либо может предложить альтернативу
        • Правильно «отмерить» степень полномочий
        • В делегировании очень важно дать подчиненному столько полномочий, сколько тому необходимо для решения конкретной задачи. Ни больше, ни меньше.

          Если «пересолить» — работник может злоупотребить служебным положением. Если «недосолить» — он не сможет эффективно решить задачу. Это особенно актуально, когда подчиненному требуется доступ к конфиденциальной информации.

        • Сотрудники низшего звена лучше знают детали
        • Непосредственные исполнители всегда лучше знают тонкости и детали конкретного процесса. Поэтому «узкие» задачи лучше поручать им.

          Пример делегирования. Вы владелец небольшой кофейни. Решили расширить ассортимент продукции и повысить конкурентоспособность точки. Самую точную и актуальную информацию по запросам клиентов Вам предоставит… бариста на точке. Ведь он каждый день выслушивает их жалобы и пожелания.
          К слову, этот принцип делегирования нарушается сплошь и рядом. Начальник дает задание заму, тот «футболит» его своему помощнику и так до бесконечности. Типичный пример – армия или любая госслужба, где любое задание «спускается» по цепочке сверху вниз.

          О том, что Вы попросили кого-то собрать статистику по результатам отдела продаж, должны знать все. Открытость избавит от недоразумений и повысит эффективность делегирования.

        • Делегировать не только «мусор»
        • Нельзя постоянно делегировать другим неприятную или «грязную» работу. Доказано, что такой подход здорово снижает эффективность работы коллектива в целом. Время от времени стоит поручать подчиненным и «хорошие» задачи: творческие, интересные и значимые.

          Сотрудников мало постоянно «загружать» все новыми и новыми задачами. Их нужно обязательно мотивировать! «Правильная» мотивация повышает и их лояльность, и их работоспособность.

          Уровни и виды делегирования полномочий

          «Глубина» и этапы делегирования напрямую зависят от степени зрелости сотрудника.

        • Низкий уровень зрелости. Сюда относим неопытных сотрудников и неуверенных в себе людей. Делегировать им полномочия нужно с четкими инструкциями и регулярным контролем.
        • Средний уровень зрелости. Сотрудник не может, но хочет хорошо работать (ему просто не хватает нужных умений и навыков). Здесь тоже важно давать конкретные инструкции. И обязательно обеспечивать обратную связь и поддерживать энтузиазм.
        • Умеренно высокий уровень. Сотрудник вполне способен выполнить задачу. Но по каким-то причинам эффективно работать не хочет. На таком уровне важно понять причину.
        • Для решения подобной проблемы почти всегда помогает один из следующих способов:

        • Предоставить свободу в выборе инструментов для решения задачи
        • Делегировать интересные и значимые полномочия
        • Вовлекать сотрудника в принятие решения
        • Высокий уровень зрелости. Сотрудник умеет и хочет работать. Здесь все понятно. Ему можно спокойно делегировать те полномочия, с которыми он может справиться.
        • Основные ошибки при передаче полномочий

          Золотое правило делегирования: «Делегировать задачу нужно не тому, кто хочет, а тому, кто способен ее решить».

          Типичные ошибки руководителя:

        • Рассчитывать на то, что подчиненные умеют читать Ваши мысли. Этого, к сожалению, не дано никому. Поэтому, поручая кому-то задание, сформулируйте его максимально понятно и конкретно.
        • Преуменьшать время, которое потребуется исполнителю на решение. Многие коучи рекомендуют всегда оставлять несколько дней «про запас» (на форс-мажор, корректировки и доработку). Скажем, если отчет нужен к 20 марта, озвучьте исполнителю 15 марта.
        • Контролировать каждый шаг. Именно эту ошибку чаще других совершают руководители. Почему нельзя постоянно «стоять над душой» сотрудника? Во-первых, это нецелесообразно. Ведь в этом случае Вы потратите на контроль столько же времени, сколько и на выполнение задания. Во-вторых, жесткий контроль начисто отбивает у подчиненных желание эффективно работать.
        • Не озвучить исполнителю «глубину» его ответственности. Такая ошибка уничтожает весь эффект делегирования, если задание дается группе. Сотрудники охотно перекладывают ответственность друг на друга.
        • Делегировать подчиненному его же должностные обязанности. Как ни странно, но многие сотрудники (как и их руководители) плохо представляют, что в них вообще входит!
        • Что можно делегировать?

          Как показывают исследования, делегировать можно до 80% задач руководителя. Кратко:

        • Рутинную работу
        • Специализированную деятельность (в которой подчиненный считается экспертом)
        • Подготовительную работу (например, предварительный анализ конкурентов, подготовка проекта)
        • Частные вопросы (разовые)
        • Что нельзя делегировать?

          Из любого правила есть исключения. Что не следует делегировать подчиненным, а всегда делать самому?

        • Набор и увольнение сотрудников
        • В маленькой компании все кадровые вопросы должен решать исключительно руководитель. В крупной – соответствующий отдел и никто другой.

          Безусловно, руководитель должен интересоваться мнением своих сотрудников и использовать на благо компании самые удачные мысли/идеи/замечания. Тем не менее, стратегические направления развития компании может задавать только владелец бизнеса.

        • Серьезные задачи с высоким уровнем риска
        • Время от времени приходится решать задачи, которые могут оказать серьезное влияние на результаты или перспективы компании. Их тоже лучше выполнять самостоятельно.

        • Благодарность от лица компании
        • Если какой-то сотрудник (или отдел) заслужили благодарность от лица компании, ее нужно выносить лично и «при свидетелях».

          Секреты делегирования

        • Старайтесь делегировать задание целиком, а не частями. У каждого сотрудника (на любой должности) должен быть хотя бы один «фронт работ», за который он отвечает полностью.
        • Поощряйте обсуждение. Если подчиненный может напрямую общаться с руководством и предлагать свои идеи – это в разы повышает отдачу от его работы.
        • Не дергайте сотрудника понапрасну. Если Вы делегировали ему задачу – дождитесь назначенного срока исполнения. Постоянные корректировки, изменения и проверки снижают эффективность работы.
        • Книги по делегированию полномочий

        • Сергей Потапов «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах»
        • Мария Урбан «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий»
        • Брайан Трейси «Делегирование и управление»
        • Джули-Энн Амос «Делегирование полномочий»
        • P.S. Интересный факт. В компании «Евросеть» раньше действовало такое правило. Как только руководитель подразделения начинал регулярно задерживаться на работе – его просили пересмотреть нагрузку в отделе и перераспределить ее среди подчиненных. Если это не помогало – к нему «прикрепляли» помощника. Волей-неволей руководителю приходилось делегировать свои полномочия.

          Подписывайтесь на обновления и делитесь ссылками на свежие посты с друзьями в социальных сетях!

          Смотрите еще:

          • Размер пособия по безработице оренбург Сколько платят на бирже труда по безработице Биржа труда – учреждение, входящее в систему государственного регулирования рынка труда. Биржа занимается посредническими функциями, осуществляемыми между работодателями и гражданами, […]
          • Приказ въезд на территорию "Детский сад №8 "Капелька" Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение " Детский сад № 8 « Капелька» Приказ 01.09.2017 г. №30/8 «Об организации пропуска автотранспорта на территорию МБДОУ " Д/с № 8 «Капелька» […]
          • Сапожников адвокат Сапожников Юрий Юрьевич (Юрист) Опытный юрист практик, основное направление деятельности - защита компаний в суде (арбитражный процесс). Юрист специализируется на гражданском, корпоративном, хозяйственном и других отраслях права. Высокая […]
          • Список документов для возврата налога на покупку квартиры Какие документы нужны для возврата налога при покупке жилья? Для того, чтобы вернуть налог за покупку квартиры, необходимо предоставить в налоговую комплект документов. Для разных ситуация этот комплект может немного отличаться. Мы […]
          • Повышенное пособие по уходу за ребенком до 15 лет Размер и правила оформления детского пособия на ребенка до 3 лет На территории Российской Федерации Правительством предусмотрена возможность получения детского пособия до 3 лет. Но мало кто из родителей либо опекунов знает о том, как его […]
          • Статья ук о дтп со смертельным исходом ДТП со смертельным исходом Содержание Все типы ответственности виновника аварии указаны в гл. 27 УК РФ. Наказание за случаи ДТП со смертельным исходом назначается согласно ст. 264 УК РФ. Для уголовной ответственности имеет значение, […]
          • Растаможка авто в киргизии калькулятор Таможенный калькулятор Калькулятор 1. Введите описание товара или код ТНВЭД Скачайте таможенный калькулятор товаров на свой смартфон Рассчитать растаможку самостоятельно? Легко! С помощью нашего нового удобного онлайн-сервиса «Таможенный […]
          • Уголовно процессуальный кодекс принципы Принципы уголовного процесса Российской Федерации Принципы уголовного процесса - это основополагающие идеи, которые определяют построение уголовного процесса в целом и его конкретных институтов. Они должны отвечать ряду признаков: […]