Правила поведения внутри коллектива

Оглавление:

Нормы поведения в коллективе

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2007, N 7

Современный мир постоянно меняется. Чтобы выжить, организации также должны изменяться. Организационные изменения всегда связаны с неопределенностью и риском. Чтобы изменить поведение организации, необходимо изменить поведение людей. Одним из инструментов изменения поведения организации является организационная культура.

Чтобы изменить поведение организации, необходимо изменить поведение людей. Для этого надо определить наиболее эффективный способ воздействия на конкретного человека или группу людей. В рамках методологии социологии таким способом выступает организационная культура. Следует заметить, что концепция организационной культуры базируется на результатах различных подходов к изучению изменчивости характеристик поведения человека и групп. При этом наряду с культурологическим выделяют также онтогенетический, филогенетический (связанные с изменением свойств организма и психики в течение индивидуальной жизни и жизни поколения), а также психотерапевтический подходы.

Культура — это среда, которая окружает человека на работе все время, и это мощный и сильный элемент, который формирует удовлетворенность персонала работой, рабочими взаимоотношениями и рабочими процессами. Одним из ключевых вопросов и методов оценки при проведении работодателем интервью с возможным будущим сотрудником является выяснение того, является ли кандидат «культурно подходящим» для его компании или нет, т.е. «впишется» ли он в сложившуюся организационную культуру.

Культура определяется преобладающими постулатами веры и этическими стандартами, доминирующими в организации. Исследования успешных американских компаний, проведенные Питерсом и Уотерманом, показали, что роль культуры в достижении эффективного управления исключительно велика. Можно утверждать, что культура является краеугольным камнем текущей стратегии, хотя этот факт нередко остается неосознанным в организациях.

Ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая среда. Свойства организационной культуры базируются на таких существенных признаках, как всеобщность, неформальность, устойчивость. Культура является продуктом взаимодействия формальной организации; отдельных индивидов — членов организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей; социальных групп, сформировавшихся в пределах организации; внешней среды организации, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности.

Организационная культура — это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой душой является организационная культура. Культура включает преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим способом выполнить миссию компании. ОК — это основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями.

По мнению одного из ведущих современных специалистов в области организационной культуры Э. Шайна, «организационная культура — это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как «правильный» образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем».

Главная цель организационной культуры — обеспечение прибыльности предприятий за счет совершенствования управления персоналом. Культура фирм призвана ориентировать организации на долговременные цели и является важным фактором управления.

Организационная культура включает следующие компоненты:

1. мировоззрение — предположения, что, по мнению работника, является правильным в организации. Мировоззрение определяет действия членов организации по отношению к другим сотрудникам, к клиентам и к конкурентам;

2. ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации. Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают: заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.;

3. нормы — это неписаные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается. Они никогда не выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению. Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности организации, как: отношения «руководитель — подчиненный», честность и соблюдение законодательства, поведение при конфликтах интересов, получение и использование информации о других организациях, политическая деятельность внутри организации, использование ресурсов организации и т.д.;

4. поведение — ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;

5. психологический климат — это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Климат в организации — это то, как люди воспринимают культуру, существующую в их организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Его можно оценить, изучая отношения.

Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

Также выделяют три уровня ОК:

Первый уровень — артефакты — это видимые проявления культуры в организации. Например, внешний вид и стиль мебели, планировка офисов, картины, способ проведения собраний, стиль одежды сотрудников.

Второй уровень — декларируемые ценности, то есть то, во что верит организация. Например, формулировка организационной концепции, стратегии, этические кодексы, рекламные брошюры, письменные уставы.

Третий уровень — неявные предположения или предпосылки. В некоторых случаях поведение организации может быть прямо противоположным декларируемым ценностям. Возможность расхождения увеличивается с возрастом организации. Происходит разрыв между тем, что декларируется официально, и тем, что действительно управляет поведением.

Культура формируется на основе ценностей, верований, неосознаваемых предположений, отношений и поведенческих паттернов, разделяемых группой людей. Организационная культура формируется на основе всего жизненного опыта, который каждый сотрудник приносит в организацию. Особенно сильное влияние на культуру организации оказывают основатель(-и), топ-менеджмент и другие руководители вследствие их значительной роли в процессе принятия решений и выборе стратегического направления.

Таким образом, культура — это коллективный феномен, который позволяет осуществлять отклики людей на неопределенность и хаос. Культуру организации можно определить как совокупность видов неформальных процедур, превалирующих в организации, или преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим способом достигать организационных целей и что определило текущее состояние организации. Культура организации — это совокупность ценностей, верований и предположений, которые постоянно поддерживаются людьми в организации. Эти факторы влияют на то, как люди принимают решения, и на то, как они ведут себя в сложных ситуациях.

По мнению Э. Шайна, значение организационной культуры заключается в следующем:

— Культурологический анализ позволяет выявить субкультурную динамику внутри организаций.

— Анализ культуры позволяет понять, как новые технологии влияют на организации и какое именно влияние технологий они испытывают.

— Организационное обучение, развитие и плановые изменения могут быть реализованы должным образом только при осознании того обстоятельства, что основной причиной сопротивления преобразованиям является существующая культура.

Организационная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии.

Чтобы провести изменения в организации эффективно, необходимо понять, что организационные изменения по большей части связаны с модификациями в общей культуре или на субкультурном уровне. Если мы сможем лучше понять, что означает для представителей данной субкультуры трансформация их базовых представлений, ценностей и поведенческих моделей, мы станем иначе относиться к их сопротивлению преобразованиям и будем более реалистично относиться к средствам их реализации.

Вопрос изменения организационной культуры является крайне актуальным. Чтобы провести такое изменение, необходимо прежде всего провести ее диагностику. Но людям обычно бывает трудно понять и оценить культуру их собственной организации. Когда они приходят на работу каждый день, многие из проявлений культуры становятся почти невидимыми. Однако можно получить картину текущей организационной культуры несколькими способами. Один из таких способов — наблюдение.

Как наблюдать за организационной культурой?

Участвуя в исследовании и оценке вашей организационной культуры, вы должны:

— Стараться быть непредвзятым, объективным наблюдателем. Наблюдайте за сотрудниками и их взаимодействиями в организации с точки зрения аутсайдера. Притворитесь, что вы антрополог, который никогда не видел эту группу прежде.

— Следить за эмоциями. Эмоции являются индикаторами ценностей. Люди не волнуются и не печалятся из-за вещей, которые им неважны. По той же причине внимательно исследуйте конфликты.

— Смотрите на предметы и артефакты, которые находятся на столах и висят на стенах. Осмотрите места общего пользования и расположение мебели.

— Когда вы наблюдаете и взаимодействуете с сотрудниками, внимательно следите за вещами, которых там нет. Если никого не беспокоит то, что на ваш взгляд является важным (например, клиенты), это интересная информация. Это поможет вам понять вашу ОК.

Как оценить организационную культуру?

Можно оценить текущую организационную культуру несколькими способами, используя:

— метод культурной прогулки;

— метод культурных интервью;

— метод культурных опросов.

Проведение культурной прогулки. Один из способов наблюдения за ОК — это прогулка среди зданий и помещений и изучение некоторых физических знаков культуры.

Пример. Вот лишь несколько вопросов, на которые нужно ответить, когда вы наблюдаете и оцениваете ОК:

— Как используется пространство? Где расположены офисы?

— Как много и кому выделено места? Где находятся люди?

— Что вывешено на доске объявлений и какие плакаты расклеены на стенах?

— Что выставлено, что находится на рабочих столах или в других местах здания? В рабочих группах? В ящиках, кладовках или чуланах?

— Как используются общественные места?

— Что люди пишут друг другу? О чем говорят в служебных записках или письмах, отправляемых по электронной почте? Каков тон сообщений (формальный или неформальный, приятный или угрожающий и т.д.)? Как часто люди коммуницируют друг с другом? Являются ли все коммуникации письменными, или люди коммуницируют вербально?

— Какие виды интеракций между сотрудниками вы наблюдаете? Как много эмоций выражается во время взаимодействий?

Проводите культурные прогулки чаще, чтобы исследовать организационную культуру в действии.

Культурные интервью. Другим способом понять организационную культуру является проведение интервью с сотрудниками в малых группах. Это очень важно, так как во время таких интервью можно как наблюдать за поведением и взаимодействием людей, так и слышать, что люди говорят о культуре.

Поскольку обычно людям трудно изложить на словах, что такое культура, непрямые вопросы помогут получить больше информации.

Пример. Вот примеры непрямых вопросов, которые можно задать во время культурного интервью:

— Что бы вы рассказали своему другу о вашей организации, если бы он только начал здесь работать?

— Какую одну вещь в этой организации вы бы хотели изменить больше всего?

— Кто здесь герой? Почему?

— Какая характеристика, которая представляет вашу компанию, является наиболее предпочтительной, привлекательной?

— Какого типа людей не хватает в вашей организации?

— Какой вопрос вы бы обязательно задали кандидату на работу в вашу компанию?

Культурные опросы. Письменные опросы людей в организации также могут обеспечить вас информацией об ОК. Важно создать или выбрать анкету для проведения комплексного исследования, используя данные, полученные во время культурной прогулки или культурных интервью.

Вы можете либо приобрести, либо сделать на заказ дизайн опроса. Опросник, полученный извне, может содержать интересные вопросы, но он также может иметь вопросы, не релевантные к вашей организации. Он также мог быть использован во многих других организациях, поэтому вопросы уже проверены на надежность и валидность.

Мы рассмотрели несколько способов, которые могут быть использованы для исследования и понимания организационной культуры. Результат оценки организационной культуры либо подтвердит эффективность существующей культуры, либо будет стимулом к ее изменению.

Как изменить организационную культуру?

Изменение организационной культуры — очень сложная задача. ОК формировалась в течение многих лет в результате взаимодействия членов организации по определенным правилам и причинам. Возможно, текущее состояние культуры подходит по стилю и она комфортна для основателя компании. Часто культура отражает превалирующий управленческий стиль в организации. Поскольку менеджеры предпочитают нанимать таких же людей, как они сами, то созданная ОК укрепляется вновь нанятыми сотрудниками.

Организационная культура существует и развивается все время. Обычно люди достаточно удовлетворены текущей ОК. Для людей, желающих изменить ОК, важно, чтобы имело место какое-либо важное событие. Таким событием может стать надвигающееся банкротство, значительное снижение объема продаж выпускаемого товара, потеря клиентов или упущенная выгода. Но только когда люди в организации понимают, что текущая организационная культура нуждается в трансформации для поддержания организационного успеха и прогресса, изменение может иметь место.

Изменение организационной культуры возможно. Следует помнить, изменение не является чем-то приятным и легким. Изменение культуры требует понимания, приверженности и инструментов.

Шаги для изменения организационной культуры

Необходимо совершить три главных шага при изменении организационной культуры.

1. До того, когда организация начнет проведение изменения культуры, вначале она должна понять текущую культуру или то, как она проявляется сейчас, в настоящее время.

2. После того как произойдет исследование и понимание текущей культуры, организация должна решить, какая культура будет способствовать ее успеху каково видение будущего организации и как измененная культура должна поддержать достижение этого видения.

3. В заключение, индивиды в организации должны решить изменить свое поведение и создать желаемую организационную культуру. Это наиболее трудный шаг в изменении культуры.

При планировании желаемой ОК организация должна сформулировать, куда она хочет прийти, до начала любой попытки изменить организационную культуру и сформулировать миссию, видение и ценности.

Пример. Команда менеджеров при этом должна ответить на такие вопросы, как:

— Какие пять наиболее важных ценностей вы бы хотели видеть представленными в вашей организационной культуре?

— Совместимы ли эти ценности с существующей организационной культурой? Существуют ли они сейчас? Если нет, почему? Если они настолько важны, почему они не достигнуты?

Изменить организационную культуру существующей организации гораздо сложнее, чем создать культуру новой организации.

При создании или изменении организационной культуры наиболее важны два существенных элемента: поддержка руководства и обучение.

Поддержка руководства. Руководители должны поддерживать культурные изменения, причем не только на вербальном уровне. Они должны демонстрировать поведенческую поддержку изменения культуры и возглавить изменение на примере своего собственного поведения. Чрезвычайно важно, чтобы они постоянно поддерживали изменение.

Обучение: изменения культуры зависят от изменения поведения. Члены организации должны четко понимать, что от них ожидается, и знать, как важно вести себя по-новому. Тренинг может быть очень полезным как для коммуникационных ожиданий, так и для обучения новому поведению.

Дополнительные способы изменения организационной культуры

— Создание сформулированных утверждений, ценностей и верований.

— Практика эффективных коммуникаций.

— Реконструкция существующей системы вознаграждения и оценки.

— Пересмотр всех рабочих систем.

Изменить организационную культуру для поддержки выполнения бизнес-целей организации возможно. Но изменение организационной культуры требует времени, ответственности, планирования и должного руководства.

А Вы знаете правила поведения для руководителя?

9 полезных советов

для хорошего начальника

Здравствуйте. Сегодня я хотел бы рассказать про правила поведения для руководителя. Эту статью я писал для руководящего состава нашей компании, но думаю, что она будет полезна и широкому кругу читателей.

Зачем нужны правила поведения для руководителя?

Все вы знаете, что рыба гниёт с головы. Компания является полным отражением её руководителей. Если существуют какие-то проблемные точки в работе, то посмотрите, не является ли это отражением того, как действует управленческий персонал.

Опоздания, несоблюдение сроков и договорённостей, низкое качество работы — всё это передаётся коллективу именно от руководителей. Чаще всего — невербально.

Исходя из этого я и написал свод рекомендаций, который буду распространять среди своего управленческого аппарата. Рекомендую взять его на заметку и Вам.

Руководитель компании — это человек, который задаёт настрой в компании и создаёт погоду внутри коллектива. На него постоянно смотрят и оглядываются. Поведение руководителя является мерилом для всех остальных. Поэтому никогда не жалуйтесь сразу на дисциплину внутри коллектива, а начните с себя.

1. Будьте пунктуальны и дисциплинированы

Дисциплина и пунктуальность в коллективе всегда начинается с руководителей. Я провёл очень объёмное исследование среди своих и других компаний малого и среднего бизнеса. И пришёл к выводу, что никакие инструкции, штрафы, кодексы и серьёзные разговоры не будут иметь никакого влияния, если сам руководитель не отличается пунктуальностью и дисциплиной.

Это значит не только то, что Вы должны приходить вовремя на работу с утра или после обеда. Это значит, что, если Вы договорились с сотрудниками о встрече, — Вы должны быть на ней в оговоренное время. Не заставляйте себя ждать. Понятно, что Ваше время может стоить дороже времени Вашего сотрудника, но для каждого из них его время тоже дорого. Ведь он сделал всё для того, чтобы освободиться к оговоренному времени. Что мешает это же сделать Вам?

Бывают случаи, когда нужно задержаться. Это не беда — просто дайте знать участникам собрания, что Вы задержитесь на столько-то минут. Покажите своим сотрудникам, что Вы цените их и их время. Они ответят Вам взаимностью.

2. Организовывайте работу сотрудников

Не делайте расчет только на то, что нанятый Вами сотрудник сам организует своё рабочее пространство и обустроится в коллективе. Помогите ему организовать работу так, чтобы возникало как можно меньше вопросов. Объясните ему подробно как поступать и как действовать в большинстве случаев, донесите рамки собственных полномочий. Всё это — под подпись. Есть негласное правило: что не зафиксировано на бумаге — не считается.

3. Никогда не давайте пустых обещаний

Дали слово — держите. Пообещали что-то сделать — сделайте. Хватит ссылаться на собственную занятость. Если не можете сами сделать — перепоручите. Но сделайте всё возможное, чтобы сдержать слово. Ведь Ваши же сотрудники наблюдают за Вами и строят своё мнение о принципах работы в компании.

Если руководителю можно не сдержать своё слово, то почему сотрудник обязан соблюдать его? Не пытайтесь сейчас переложить вину на подчинённого, прочитав эти строки. Прочитайте ещё раз 2-й абзац этой статьи.

4. Умейте держать удар

Каждый руководитель в первую очередь является человеком. И ему свойствены такие эмоции, как гнев, раздражение, удивление, растерянность, слабость и другие. Но на рабочем месте Вы просто не имеете права на эти эмоции. Их, как и сомнения, нужно держать при себе и найти способ выплеснуть их на стороне.

Как вариант — в спортзале или у психотерапевта. Но пожалейте свою семью — не выливайте на них ушат своих рабочих эмоций. Если же эмоции будете выплёскивать в коллективе, то кто-то сможет этим воспользоваться. Тогда из Вас начнут вить верёвки.

5. Правильный и убедительный тон — Ваше оружие

Данный пункт вытекает из предыдущего. Можно сказать абсолютно уверенно, что любой сотрудник боится разговариватьс с руководителем на повышенных тонах, так как не хочет быть причиной конфликта. А ещё хуже — быть оскорблённым в порыве эмоций.

С другой стороны — излишняя экспрессивность руководителя говорит о его слабом самоконтроле, а это — верный знак боязни и уязвимости. За таким руководителем никто не пойдёт и Вы можете стать причиной развала компании.

6. Руководитель должен отжигать отдельно от сотрудников

Вы славитесь своими выходками во время праздников? А на работе Вы при этом сама серьёзность? Значит, если Вы потеряете контроль над собой, то Ваш имидж может быть разрушен.

Поэтому, если организовываете корпоративное мероприятие, то помните, что даже в ходе его проведения Вы — руководитель компании. Держите себя в руках. Ведь имидж создаётся тяжело, а теряется — моментально.

7. Соблюдайте чёткий дресс-код

Если Вы приходите на работу в футболке, то не требуйте от сотрудников, чтобы они приходили в рубашках и блузках.

8. Грамотно стройте свою речь

Многие руководители сталкиваются с тем, что не могут объяснить свою точку зрения. Соответственно и у сотрудников нет понимания, что от них требуется. Поэтому учитесь доказывать и отстаиваться своё мнение.

9. Берите ответственность на себя

Все решения принимайте с уверенностью, что это правильно. Даже если у Вас есть сомнения. Сотрудник, получивший ответ от неуверенного руководителя, не сможет почувствовать себя в безопасности. А это приведёт к тому, что эмоционально более сильный сотрудник сможет перехватить инициативу управления. Тогда наладить свои позиции будет очень сложно.

Думаю, что для начала этого Вам будет достаточно. Опишите, какие принципы уже работают у Вас, а какие Вы планируете внедрить. Возможно, что у Вас есть ещё какие-то мысли, которыми мы сможем дополнить этот постулат. Пишите. Давайте развиваться вместе!

Правила поведения в коллективе: особенности отношений в офисе

Чтобы правильно вести себя в офисе, необходимо, прежде всего, знать этические нормы. Для бесконфликтного общения это обязательное условие. Этическая сторона очень важна в каждом человеке, и она включает много факторов. При общении с коллегами должен присутствовать такт.

Что такое служебный этикет?

Служебный этикет – это часть общего этикета, которая отвечает за форму взаимоотношений между людьми во время трудовой деятельности. Определяет, в какой форме происходит общение между членами коллектива по отношению друг к другу и начальству, по отношению к клиентам организации. Это касается непосредственного общения, переписки, телефонных разговоров.

Спецификой, отличающей деловой этикет от общего, является выдвижение на первый план не возраста или пола, а должности, которая и определяет порядок и форму общения.

В основном это касается офисных сотрудников, так называемых «белых воротничков», работников коммунальных предприятий, сферы обслуживания и им подобных. Хотя формально распространяется на все сферы трудовой деятельности, вряд ли получится наблюдать его соблюдение в агропромышленной или металлургической отрасли. Так сложилось, что люди, работающие в физически тяжелых и опасных условиях, приходят к более тесным отношениям и зачастую общаются за рамками строгих условностей.

В функциональном плане служебный этикет преследует такие цели, как:

  • Определение модели поведения сотрудников на уровне одного служащего и организации в целом – личный и корпоративный этикет.
  • Обеспечивает взаимоотношения согласно субординации.
  • Предотвращает конфликтные ситуации и улучшает психологический комфорт в коллективе.
  • Воплощаются эти функции в таких конкретных формах:

  • внутриколлективные взаимоотношения сотрудников разного пола;
  • руководство высшего менеджмента над низшим;
  • рекрутинг новых кадров и их интеграция в коллектив;
  • разрешение спорных и конфликтных ситуаций;
  • увольнение сотрудников;
  • определение стиля для деловой переписки и прочие.
  • Основные правила

    Общие правила выражаются в соблюдении следующих принципов:

  • Вежливость. Уважительное обращение к коллегам задает позитивный настрой для дальнейшего общения. При обращении к коллегам в официальной обстановке личное местоимение «вы» должно использоваться всегда, даже если в нерабочее время это ваши друзья. Это правило не имеет исключений.
  • Скромность. Высокие заслуги не нуждаются в лишней рекламе, а являются и так очевидными. Не стоит удобрять возможную зависть к своим достижениям самовосхвалением.
  • Тактичность. Умение сглаживать углы в неловкой ситуации, например, при чьей-то ошибке добавит уважения со стороны провинившегося. А отсутствие нецелесообразных вопросов и замечаний – поспособствует созданию и укреплению комфортной атмосферы в коллективе и подчеркнет профессиональный подход к делу.
  • Особенности отношений

    Взаимоотношения в коллективе можно классифицировать по следующим категориям.

    Руководителя и подчиненного

    Для эффективной работы любого количества людей, занятых одним делом, главное – это умелое руководство. Не зря говорят: «Лучше стадо баранов под управлением льва, чем стадо львов под управлением барана». Поэтому особенно важен положительный пример со стороны начальства. Управление коллективом можно разделить на три части:

    1. Тип управления.
    2. Выстраиваемая модель поведения между подчиненными.
    3. Личное поведение руководителя в коллективе.

    Стоит отметить, что существует две основные воспитательные модели:

  • Делай так же, как я.
  • Не делай, как я, делай, как я говорю (мой опыт был неудачен, но тебе советую поступить лучше).
  • Вторая модель трудно воспринимается. Не важно, какие методики управления персоналом используются, если наглядно будет подаваться плохой пример, именно он будет руководством к действию для большинства. Поэтому третий пункт – «Личное поведение руководителя» – является критическим моментом.

    Чтобы создать плодотворную почву для работы вверенного коллектива, следует делать следующее:

  • Держитесь от подчиненных на умеренной дистанции. Не стоит заводить личные, дружеские отношения, тем более роман, но и надзирателем становиться нецелесообразно. Нечто среднее будет оптимальным вариантом.
  • Подавайте информацию о насущных планах в размеренном объеме и виде. Незачем вести коллектив вслепую, но и открывать все карты тоже не стоит. Определите, что из озвученного может быть использовано подчиненными, все лишнее отсекайте.
  • Отмечайте хорошие идеи сотрудников не только финансово, но и в устной форме. С одной стороны, это дополнительный стимул для отличившегося, его признание: чемпионы усерднее борются за новые медали. С другой стороны, стимул для остальной части сотрудников – поднажать: никто не хочет быть последним, худшим или бесполезным. Но не кладите все яйца в одну корзину.
  • Замечания должны содержать информацию, благодаря которой подчиненный поймет ошибку и как ее исправить. Воздерживайтесь от эмоциональных выпадов и чрезмерной критики, униженный сотрудник уже не союзник.
  • Если кто-то из подчиненных не реагирует положительно на подмеченные в его работе ошибки, постоянные мелкие замечания не помогут, а только вызовут раздражение. Стоит задуматься об изменении подхода, возможно подданная информация не была воспринята правильно.
  • Установите четкие правила поведения для подчиненных, и поддерживайте установленный порядок. Нельзя привлекать к ответственности за нарушение, которое не было оглашено, даже если оно обоснованно.
  • Следите за организацией рабочего пространства для коллектива, по необходимости вносите коррективы. Подчиненные не должны сидеть друг у друга на головах – это способствует разложению дисциплины и созданию различных нерабочих моментов. Расположение мебели в кабинете руководителя должно подсознательно намекать, что вошедший является подчиненным, но не давить и не угнетать, не стоит выстраивать трон и ступени.
  • Определите форму, в которой подчиненные могут выражать несогласие. Во-первых, создание ореола непогрешимости руководства является антимотивацией, еще ни одни рабы в душе не любили своего фараона. Во-вторых, абсолютно любой человек может стать источником ценной идеи или дополнения к имеющейся.
  • Будьте принципиальны, но не догматичны. Нет порядков, отражающих все возможные стечения различных факторов. Относитесь к подчиненным конкретно, а не как печатный станок к бумаге.

    В новом коллективе

    Когда приходит новый сотрудник, коллектив со своей средой уже сформирован. В однородную массу добавляется новый элемент. С одной стороны, вопрос в том, как поведет себя новичок, если местная атмосфера окажется неподходящей. В таком случае он либо адаптируется, либо отторгнется, станет изгоем. С другой стороны, для коллектива это также непростая ситуация. Новый сотрудник воспринимается с опасением и недоверием.

    Не являясь частью местной иерархии, он провоцирует новое ранжирование, к которому особенно негативно отнесутся владельцы мест под солнцем. Поэтому, приходя в новый коллектив, важно следующее:

  • Ведите себя размеренно, не агрессивно, не пытайтесь свернуть горы. Излишняя активность и напористость, проявленные в связи с желанием показать себя, подкрепленные внешней самоуверенностью, не важно натуральной или напускной, создадут впечатление захватчика, идущего по головам, и оттолкнут коллектив.
  • Внешний вид играет немаловажную роль, стоит отдать предпочтение невызывающему консервативному стилю, что в сочетании с уважением к местным старожилам обеспечит нормальный прием.
  • Отдайте предпочтение созерцанию, а не менторству. Вне зависимости от уровня профессиональных навыков, в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Перед тем как предложить интересные идеи, с уважением вникните в местные обычаи. Без их понимания любое предложенное нововведение не будет учитывать местную специфику, а значит – не найдет отклика.
  • Разговоры лучше вести на нейтральные тематики, например, по рабочим вопросам. Интересуйтесь мнением новых коллег, задавайте вопросы и просите советы. Но делайте это в меру, иначе будете выглядеть профаном. Так вы признаете профессионализм товарищей по работе и выкажите им уважение.
    • Спрашивая совет, внимательно слушайте, иначе создастся впечатление, что это делается для вида, благодарите за оказанную помощь.
    • Не высказывайте негативные мнения о коллегах, если обнаружили какой-то недочет, подойдите к допустившему его лично и в вопросительной форме поинтересуйтесь, а так ли нужно на самом деле. Ирония и сарказм недопустимы.
    • При намечающемся конфликте старайтесь перевести разговор в другое русло, даже если оказались правы. Выяснение отношений не поспособствует решению проблемы, а усугубит отношения на новом месте. После затухания конфликта можно будет вернуться к спорному вопросу в мягкой форме.
    • Участвуйте в послерабочей жизни коллектива, посещайте праздничные корпоративные мероприятия, совместные поездки.
    • В разговорах не стоит касаться темы личности того или иного сотрудника: его возраста, этнической принадлежности и прочего.
    • Проявляйте уважение по отношению к начальству, но не доходите до лизоблюдства.
    • При имеющемся внутриколлективном конфликте не принимайте чью-либо сторону. Так одна из сторон не превратится во врагов, а кроме того, нейтралитет принесет больше пользы и уважения с обеих сторон.
    • Не стоит заострять внимание на собственном высоком уровне знаний, это и так станет заметно. Скромность компенсирует превосходство в глазах коллег, а начальство и так оценит уровень по результатам трудовой деятельности.
    • Таким образом, можно выделить следующие качества, акцент на которых поможет в адаптации на новом месте:

    • скромность;
    • честность;
    • вежливость;
    • порядочность;
    • тактичность.
    • Главными ошибками в таком случае будут:

    • жалобы начальству, доносительство на сотрудников;
    • обиды по мелочам, например, на шутки;
    • замкнутость;
    • мстительность;
    • шумное, вызывающее поведение;
    • флирт;
    • заискивание, раболепие;
    • чрезмерный интерес к личной жизни коллег;
    • заострение внимания на чьей-то некомпетентности;
    • хвастовство влиятельными связями в организации;
    • негативные высказывания о бывшем коллективе.

    Между подчиненными

    Такая взаимосвязь, прежде всего, опирается на принцип равенства. Соответственно, общение должно проходить в таком ключе:

  • Не являясь друг другу подчиненными, для разговоров лучше избрать нейтральный тон и приветливое выражение лица с преобладанием в содержании диалога полезной информации, избегайте разговоров ни о чем. Желающих пить из чистого колодца с годами меньше не становится.
  • Обращаться к коллегам лучше на «вы», им приятно уважительное отношение, плюс к дальнейшим взаимоотношениям. Себестоимость этого товара равна 0 и вызывает проблемы лишь у людей с завышенной или болезненной самооценкой и тех, чьим воспитанием никто не занимался.
  • Большую часть времени уделяйте непосредственным обязанностям, также стоит помогать коллегам по их просьбе, но не превращаться в тяговую лошадь, на которую будут сброшены все неудобные поручения.
  • Каждый отрабатывает свой хлеб, но споткнувшихся бросать не разумно.

  • В процессе борьбы за премии или повышения по должности проявляйте выдержку, не выказывайте неприязни или неуважения к сопернику. Признание его как достойного оппонента и подобающее поведение по отношению к нему только укрепят ваш личный авторитет в коллективе.
  • Во время совещаний, презентаций и прочих групповых заседаний не допускается прерывание чьего-либо доклада, даже при наличии в нем ошибок. Отметить их можно после завершения выступления или окончания собрания.
  • Между мужчиной и женщиной

    Специфика взаимодействия между мужчиной и женщиной в деловой среде отличается от общепринятого этикета. Ранжирование происходит только на основании должности, и любые проявления сексизма в современном бизнесе строго не приветствуются. Тем не менее гендерные различия все-таки оказывают влияние на этикет общения разнополых сотрудников, а эстетическая сторона влияет не некоторые особенности, которые можно выделить:

    • Во время приветствия первой протянуть руку для пожатия может только женщина. Мужчина приветствует женщину фразами наподобие «Приветствую» или «Здравствуйте».
    • При возникшем конфликте мужчине следует стараться его погасить и идти на уступки, хотя это и не означает принятия любых условий, женщина также несет ответственность за его возникновение.
    • Женщина здоровается первой только при входе в помещение, где уже находятся люди, в остальных случаях инициирует приветствие мужчина.
    • При знакомстве стоит представлять сначала женщину, а после нее мужчину.
    • Хотя женщины и завоевали равноправное отношение с мужчинами, хорошим тоном остается уступание места, помощь в передвижении тяжелых предметов, обслуживание за столом во время обеденного перерыва: подача блюд, отодвигание стула при посадке и другое.

      О том, как правильно выстраивать отношения с коллективом на работе, смотрите в следующем видео.

      Правила поведения в новом коллективе

      Устраиваясь на новую работу, самым сложным зачастую кажется процесс вхождения в новый коллектив. Новичок всегда переживает, сможет ли понравиться начальству, выстроить хорошие отношения с другими сотрудниками, справиться со всеми обязанностями. От этого возникает скованность, растерянность и излишнее волнение.

      Необходимо понимать, что коллектив, в который приходит новый человек уже сформировался, в нем действуют свои законы, люди в нем привыкли друг к другу. Приход нового специалиста для уже работающих сотрудников тоже непростой момент. Новичка ждут с опасением и волнением, не зная, как он поведет себя, что привнесет в коллектив. Все это необходимо учитывать и стараться произвести положительное впечатление: быть вежливым, тактичным, улыбаться, внимательно слушать.

      Зачастую, из-за излишнего волнения и желания проявить и показать себя, люди начинают вести себя чрезмерно активно и очень самоуверенно. Это отталкивает и настраивает коллектив против новичка. Во всем, наоборот, должно чувствоваться спокойствие и сдержанность. Кроме этого, вызывающий внешний вид неприемлем. Скромный, аккуратный, приятный человек сможет наладить с другими нормальное общение.

      Первые недели в новом коллективе

      Главное правило – старайтесь слушать, а не говорить. Новичок, какими высокими бы ни были его профессиональные качества, не может прийти на новое рабочие место «со своими правилами». Первое время нужно не диктовать условия, а постараться приспособиться к тем, что уже существуют. Тактика наблюдения может очень помочь. Впитывая информацию, как губка, можно уже за несколько дней понять какие отношения царят внутри коллектива, к кому по какому вопросу обратиться, с кем и как начинать общение. Ошибкой будет с первых дней диктовать условия или критиковать слаженный уклад. Коллектив такого не потерпит. Разговаривать, конечно, нужно, но на нейтральные темы, лучше рабочие. Не стесняйтесь спрашивать советы и рекомендации. Наоборот, если человек задает вопрос или просит помочь, значит, он признает, что чего-то недопонимает или не умеет, тем самым подчеркивая, значимость более опытного сотрудника.

      Есть ряд правил, четко следуя которым станет возможным безболезненно войти в новый коллектив и наладить со всеми дружеские отношения:

      1. Всегда нужно спрашивать совета у более опытных работников, внимательно слушать и уважать их точку зрения.

      2. Благодарить за оказанную помощь или поддержку.

      3. Никогда не говорить ничего плохого о членах коллектива и вообще о сотрудниках.

      4. Стараться не участвовать в конфликтах, не ссориться, не сплетничать.

      5. Не отрываться от коллектива, вместе справлять праздники, посещать корпоративы, поздравлять друг друга с памятными датами.

      6. Не поднимать темы возраста и национальности, личной жизни.

      7. Уважительно относиться к начальству.

      8. Не поддерживать враждующие стороны, стараться держать нейтральную позицию в конфликтах.

      Если по каким-то причинам новый сотрудник превосходит в знаниях остальных, нельзя заострять на этом внимание, а тем более, открыто говорить об этом. Начальство все равно все заметит, а вот отношения в коллективе будут испорчены.

      Детально изучив данную проблему, напрашивается вывод, что для безболезненного прихода в новый коллектив нужно обладать такими качествами, как честность, скромность, вежливость, порядочность, тактичность. Если вести себя аккуратно, не ставить свою персону выше других, не грубить, не провоцировать конфликты, то можно очень легко сдружиться с коллегами. Обычно период «притирки» длиться первые два месяца. Если по прошествии этого времени контакт наладить удалось, значит, в новый коллектив новичку войти удалось!

      Ни при каких условиях нельзя:

    • жаловаться начальству, писать докладные записки, анонимки;
    • обижаться на шутки;
    • замыкаться в себе;
    • мстить;
    • кричать и даже просто громко разговаривать;
    • привлекать к себе всеобщее внимание;
    • завидовать;
    • бояться;
    • флиртовать, как с сотрудниками, так и начальником;
    • вести себя вульгарно и вызывающе;
    • заискивать и унижаться перед кем либо;
    • задирать более слабого, провоцировать конфликты;
    • обсуждать свои или чужие личные дела;
    • упоминать о знакомстве или родственных связях с вышестоящим начальством или известными людьми;
    • говорить плохо о своей бывшей работе, сотрудниках или начальстве;
    • Правила поведения внутри коллектива

      Большинство людей проводит по меньшей мере треть своей рабочей жизни в различных коллективах, в которых их деятельность неразрывно связана с деятельностью других, и от того, как, в каких формах осуществляются эти связи — от характера взаимоотношений между членами коллектива — в весьма большой степени зависят результаты его работы.

      Дружный, слаженный, дисциплинированный коллектив всегда и быстрее, и лучше выполнит свое дело, чем тот, i котором происходят частые конфликты, нет порядка в организации работы. Не поэтому ли иные идут на работу с легким, спокойным сердцем, а иные — с досадой, раздражением, которые неминуемо сказываются на результатах и их личного труда, и труда всего коллектива?

      Вот почему жизненно важно воспитать в себе основные качества, определяющие социальную ценность каждого члена любого трудового коллектива: глубокую благожелательность к людям вообще (это — моральная база общей культуры человека) и строгую дисциплину в отношении к своим трудовым обязанностям, к соблюдению общественного порядка (это — материальная база общей культуры).

      Внимание к другим, вежливость, благожелательность, чувство товарищества по отношению к работающим рядом с вами — вот те качества, которые выше всего ценятся в каждом коллективе. Если они присущи большинству его членов, да еще сопровождаются высокими профессиональными данными и дисциплиной, то такой коллектив всегда будет работать успешно даже в трудных условиях.

      Несколько конкретных замечаний о поведении в коллективе

      Начнем с критики тех, кто, по нашему мнению, мешает успешной работе коллектива. Прежде всего огромное значение имеет тон критики — товарищеский, спокойный, доказательный или озлобленный, с резкими словами и без веских оснований. В первом случае критика будет воспринята (во всяком случае — присутствующими) как желание помочь, во втором — как неуважение или даже оскорбление и может вызвать такую же ответную реакцию.

      Важным условием товарищеского мира в коллективе является соблюдение золотого правила — не говорить ничего плохого, отрицательного об отсутствующих при общем разговоре людях. Еще у древних римлян было установлено: «об умерших — или хорошо или ничего». Моральным основанием этого требования они правильно считали то, что умершие не могут выступить в свою защиту в том случае, если их хулят. Но не в таком же ли положении находятся живые люди, о которых с осуждением говорят в их отсутствие? Поэтому следует и самому воздерживаться от негативных высказываний об отсутствующих и вызывать такие высказывания. Враждебность между людьми, ссоры на личной почве в коллективе возникают чаще всего именно потому, что брошенное кем-то непродуманное слово подхватывалось «длинным языком» второго, шло к третьему, четвертому и, в конечном счете, к скандалу.

      Успех дела в коллективе складывается из многих компонентов, и сложные нити взаимоотношений — не последние среди них. А взаимоотношения во многом зависят от умения вести себя, от знания правил культуры поведения, от такта и доброго желания. Более того, именно в настоящее время неизмеримо возросла роль культуры управления, культуры взаимоотношений людей в процессе служебной деятельности.

      Одна из важнейших сторон служебного этикета — стиль руководителя в его отношения к подчиненным, те нормы, которые обеспечивают наиболее разумное его поведение с точки зрения интересов дела.

      Руководитель должен быть компетентным в своей области человеком.

      Если руководитель не обладает необходимой подготовкой, всей полнотой знаний для руководства делом, то создается опасное для дела положение, когда некомпетентный человек получает право решать, а компетентный — обязывается выполнять неквалифицированные решения. Компетентность руководителя — предпосылка его авторитета. Отсюда вытекает существенное требование служебного этикета, относящееся к руководителю любого ранга, — овладение наукой управления, совершенствование профессиональных знаний, повышение общей культуры, без которой нельзя всерьез говорить о выполнении всех требований служебного этикета.

      Руководитель получает разнообразную информацию, на основе которой он должен решить ту или иную проблему и отдать соответствующие распоряжения. В этой ситуации большое значение имеет этическая сторона, соблюдение правил этикета.

      Руководитель никогда не должен считать себя специалистом во всех вопросах, решаемых коллективом. Руководитель, некомпетентный в каких-либо специальных вопросах, за решение которых он хотя и отвечает, но практически ими не занимается (а занимается кто-либо из подчиненных), не должен стесняться того, что знает меньше подчиненного. Обратившись к подчиненному с такими примерно словами: «В этом вопросе вы более компетентны, чем я, каково ваше мнение?»,— руководитель, со вниманием относящийся к квалифицированным мнениям подчиненных, обеспечивает себе хороший деловой контакт с ними, приобретает репутацию человека, лишенного зазнайства и чванливости.

      Пост, который занимает руководитель, механически не делает его более компетентным во всех вопросах, чем его подчиненные. Дальновидный, умный руководитель никогда не выскажет окончательного мнения, не выслушав и не оценив всесторонне мнения подчиненных, в том числе и те, которые в корне расходятся с его мнением. Если руководитель не анализирует разные точки зрения, нетерпеливо перебивает подчиненных («Все и так ясно»), то он не может всесторонне оценить и решить сложные вопросы, возникающие в процессе руководства. Поэтому с самого начала руководящей деятельности очень важно научиться не отметать чужие взгляды лишь потому, что они чужие.

      Корректность, выдержка необходимы для успеха в деле и для создания деловой атмосферы в коллективе.

      Но в то же время руководитель обязан принимать решения, требовать их выполнения от подчиненных и нести ответственность за принятое решение. Авторитет решения, а значит и руководителя, будет сильнее, если это решение основано на разумном подходе, целесообразности, всесторонней продуманности, а не на административной силе.

      Если руководитель допустил ошибку, как быть в таком случае? Признать ошибочность своей точки зрения, позиции или сделать вид, что ничего не произошло, умолчать? Легче и проще умолчать, а мудрее и принципиальнее — признать ошибку. Умение признать ошибку перед людьми — это качество сильного и умного руководителя, который много знает, умеет, но — ничто человеческое ему не чуждо — он может ошибаться.

      Служебный этикет обязывает руководителя уметь организовать дело так, чтобы служебные обязанности подчиненных были четко разграничены, и каждый был ответственен за порученный участок работы. Доверие к человеку должно сочетаться со строгим контролем за исполнением. Руководитель не должен допускать раздражительности, грубости, равнодушия к людям. Это унижает человека, отражается на отношении к делу, эффективности труда.

      Умение выслушать и внимательно отнестись к мнению других — одно из тех качеств, которые обязательно должен иметь руководитель. В процессе общения руководителя с подчиненными способность слушать к слышать собеседника играет значительную роль.

      Один из самых известных в последние двадцать лет представитель делового мира США Ли Якокка, председатель совета директоров компании «Крайслер», в книге «Карьера менеджера» (Пер. с англ.— М., «Прогресс», 1990) справедливо замечает, что не каждый менеджер обязан быть оратором, «но это же стыдно, когда человек больших способностей не в состоянии понятно рассказать о своих замыслах, выступая перед советом директоров или соответствующим комитетом. Однако хорошему менеджеру нужно уметь слушать по крайней мере так же, как уметь говорить. Слишком много людей не могут уразуметь, что подлинное общение — процесс двусторонний. Если вы хотите внушить работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Мне, как менеджеру, самое большое удовлетворение доставляет видеть, как работник, на которого аппарат уже наклеил ярлык посредственного или бездарного, на деле добивается признания, причем только потому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть».

      Парламентский корреспондент «Нового времени» Н. Андреев замечает: «Руководителей, которые способы «выбить» план, дополнительную продукцию — криком ли, нажимом, приказом, громыханием кулака по столу,— мы имеем предостаточно и убедились: они не способны кардинально изменить ситуацию. Их ведь интересует только уголь, лес, металл, а люди — лишь как средство достижения плановых показателей.

      А вот министров, которые бы действовали элегантно, научно, использовали бы экономические методы, умели бы разговаривать и договариваться с людьми, достигать компромисса, у нас не было. И кто знает, может, они сумели бы предвидеть и предупредить забастовки, а не гасить их, когда они уже вспыхнули. Отпечаталось в памяти,— продолжает автор корреспонденции,— как Михаил Щадов, только что назначенный министром угольной промышленности, щедро раздавал рукопожатия народным депутатам: «Спасибо за доверие. Постараюсь оправдать». Он вышел из зала заседаний Верховного Совета и, потирая руки, на моих глазах и в присутствии других людей объявил своей свите: «Значит так. Сначала полечу в Кузбасс. Потом на Украину. Затем в Казахстан. И где-то в конце августа на Урал. Прижму кое-кого так, что они у меня запищат».

      Нормальным взаимоотношениям в коллективе не способствует и привычка руководителя комментировать слова выступающего на трибуне оратора — подчиненного, прерывать его в ходе выступления, а иногда (к сожалению) и грубо обрывать на полуслове, если мнение по обсуждаемому вопросу не совпадает с мнением руководителя.

      Допущенная руководителем грубость или резкость подавляет человека, лишает интереса к работе, способности творчески мыслить. Характерно, что руководитель, проявляющий грубость и бестактность в общении с подчиненными, в кабинете вышестоящего начальника бывает вежлив, предупредителен. Ничего удивительного нет. Перевоплощение легко объясняется отсутствием истинной культуры, невоспитанностью.

      «Нужны ли нам элегантные министры?» — такой вопрос задает корреспондент. И в самом деле. Кто достоин быть министром? «А может, действительно настало время элегантных министров? — продолжает задавать вопросы парламентский корреспондент.— Министру пришлось изменить программу своих ближайших действий и вылететь в Кузбасс раньше, чем он, видимо, планировал. И разговор ему там пришлось вести совсем в ином тоне, нежели тот, на который он настраивался. Не он прижал, а его прижали шахтеры списком требований».

      Служебный этикет требует соблюдения этических норм в ситуации психологически не очень приятной для руководителя: подчиненному необходимо сказать о недостатках в работе. Воспитанный руководитель, вызвав к себе подчиненного, не будет начинать разговор-с упреков, пока не выяснит все обстоятельства дела, пока не выслушает объяснений. Оценка действий подчиненного может быть резкой по существу, но форма должна быть корректной, свидетельствующей об умении руководителя держать себя в рамках общепринятых приличий в любых ситуациях. Проявить корректность — значит сохранить достоинство, не опуститься до уровня распущенного обывателя.

      В служебных отношениях корректность помогает устранить то, что мешает интересам дела, создавая ненужную напряженность. Не менее важна в служебных отношениях тактичность — чувство меры, умение ощущать границу, за которой в результате слов или действий возникает незаслуженная обида. Иногда совершенно правильное по существу замечание облекается в обидную форму, которая отвлекает внимание от содержания высказывания. Подчиненный, будучи задет, неспособен воспринять то разумное, что содержится в замечании руководителя. Тактичный руководитель не задаст вопроса, который поставит собеседника в неловкое положение. Навязчивость, назойливость, даже если они вызваны самыми лучшими побуждениями, например, желанием помочь, вызывают отрицательную реакцию. Чувство меры, позволяющее проявить уважение к достоинству другого человека и вместе с тем обнаружить собственное достоинство, — вот к чему сводится тактичность.

      Есть еще одно правило служебных отношений: руководитель должен оберегать авторитет подчиненных. Отбросив личную неприязнь, если она имеется, подавляя в себе отрицательные эмоции, руководитель должным образом оценит успехи подчиненного, будет всячески их поддерживать. Умный руководитель не будет приписывать себе заслуги подчиненных. Руководитель, который положительно относится только к своим служебным успехам, который не способен по достоинству оценить достижения подчиненных и показать их в коллективе, доказывает своим поведением, что он плохой руководитель. Наоборот, чем больше руководитель показывает заслуги подчиненных, тем лучше он как руководитель коллектива: он хорошо подобрал работников.

      Любому руководителю нередко приходится выступать перед коллективом. Тон выступления, акценты, соотношение «металла» в голосе и слов, рассчитанных на убеждение, должны быть особенно продуманы.

      Непреложным требованием служебного этикета является строгое соблюдение регламента, что выражает более общую норму этикета — необходимость максимальной экономии времени и четкости, предельной ясности во всех служебных разговорах. Недопустимы нарушения регламента во время различных собраний и заседаний, когда утверждается или является общепринятым регламент один для всех и действует совсем иной регламент для руководителя; иногда он выступает вообще вне всякого регламента.

      До сих пор мы говорили о требованиях этикета, относящихся к руководителю. Это одна из сторон служебного этикета. Другая сторона — правила служебного этикета, обращенного непосредственно к рядовым работникам или к подчиненным, правила, которые определяют, как они должны вести себя по отношению к руководителю и друг к другу. Дисциплина, неукоснительное выполнение служебных распоряжений руководителя, сделанных в рамках его компетенции, составляют важнейшее требование служебного этикета, обращенное к каждому работнику.

      Как совместить требования субординации, то есть подчиненности, входящее в понятие трудовой дисциплины, со стремлением подчиненного отстоять самостоятельное мнение по тому или иному деловому вопросу? Культурный работник, оказавшись в такой ситуации, не будет кричать, хлопать дверьми кабинета руководителя, скандалить, угрожать ему. В таких случаях подчиненный так же, как и руководитель, обязан действовать, строго придерживаясь рамок трудового законодательства, правил внутреннего распорядка.

      Неприятное впечатление производит человек, который начинает жаловаться на производственные, деловые просчеты руководителя, «сигнализировать» не тогда, когда эти промахи или нарушения были, а после того, как он почувствует себя лично в чем-либо ущемленным. Выходит, руководитель был для него хорош, пока не задевались его личные интересы. Как только это случилось — пусть будут «обнародованы» все действительные и мнимые грехи руководителя. Не очень-то красиво выглядит и человек, который начинает критиковать своего руководителя лишь в том случае, когда вышестоящие инстанции принимают решение снять его с занимаемой должности. А раньше? Раньше он не хотел «портить отношений», заботился о своем личном спокойствии и благополучии. Интересы дела у него были на последнем месте. В этой связи следует обратить внимание на то, что доброжелательная, конструктивная, направленная на осуществление интересов дела критика является неотъемлемым правом подчиненного.

      Иногда вежливость, тактичность смешивают с проявлением угодничества, подхалимства. Это разные вещи. Вежливость, доброжелательность должны проявляться ко всем, в том числе и к руководителю. Угодничество, подобострастие подчиненного перед начальником всегда осуждалось людьми с чувством собственного достоинства, развитым самосознанием, независимостью мнений и суждений о людях и деле. Это Молчалив из «Горя от ума» признавался:

      Мне завещал отец:

      Во-первых, угождать всем людям без изьятья. Хозяину, где доведется жить, Начальнику, с кем буду я служить; Слуге его, который чистит платье, Швейцару, дворнику для избежанья зла, Собаке дворника, чтоб ласкова была.

      Важнейшее требование, предъявляемое служебным этикетом к каждому работнику, — аккуратность: чистота рабочего места, выполнение элементарных требований санитарии н гигиены.

      И еще одно всеобщее правило: в коллективе курить можно только с разрешения всех присутствующих, ибо говорят: «Если курящие имеют право на существование, то некурящие — тоже».

      Правила предложения огня при закуривании — те же, что и при представлении: младший предлагает старшему, мужчина — женщине. Если предлагаете закурить от спички — дайте ей хорошо разгореться.

      При разговоре папиросу, сигару, трубку обязательно вынимают изо рта и не пускают дым в лицо собеседнику. Совершенно недопустимо разговаривать и держать сигарету в углу рта, этим жестом показывают свое презрение к собеседнику.

      В обществе, прежде чем закурить, удостоверьтесь, есть ли поблизости пепельница, иначе вам придется стряхивать пепел туда же, куда и класть обгоревшую спичку, затем и окурок — в свою спичечную коробку, так как нельзя посыпать пеплом ковер или просто пол, отряхивать пепел с сигареты в чайное блюдце и гасить ее в цветочном горшке.

      Гасить окурки нужно тщательно, не оставляя их чадить.

      И у нас, и на Западе не принято «прикуривать» сигарету от сигареты другого курящего. На Западе не принято курить на улицах даже мужчинам, а закурившая на улице женщина будет отнесена к категории «легких».

      Деловой этикет. Культура общения — видео

      Деловой этикет. Служебное рукопожатие — видео

      Смотрите еще:

      • Прокурор мохов Прокурор мохов Адрес 107140, г. Москва, ул. Краснопрудная 22Б (схема проезда) Телефоны для обращения граждан +7 (495) 785-70-00 Телефон для обращения СМИ +7 (495) 785-70-00 (доб. 180) Факс +7 (499) 266-16-75 Отдел с дислокацией в г. […]
      • Ставка по налогу на воду 2018 Водный налог в 2017-2018 годах - сроки и порядок уплаты, ставки Водный налог платят организации и предприниматели, использующие водные объекты РФ. Из материалов нашей рубрики, посвященной этому налогу, вы узнаете о перечне объектов […]
      • Е и ё в фамилии закон 2014 Как заменить букву "е" на "ё" в фамилии при получении паспорта? Моему ребенку исполнилось 14-ть лет. Получил паспорт. Все дело в том, что его раздражает, что в нашей фамилии Аксеновы, все документы через букву Е, а исторически мы звучим […]
      • Поставить печать о гражданстве на свидетельстве о рождении Как подтвердить гражданство на основании свидетельства о рождении в 2018 году Свидетельство о рождении является основным документом детей до достижения ими 14-летнего возраста. Это документ, где ставят отметку о гражданстве ребенка. На […]
      • Шоты на адвокате Горгадзе Шота Олегович Горгадзе Шота Олегович родился 26 июля 1973 года в творческой семье работников музыкального образования (мать — дирижер хора, заведующая отделением факультета «Хоровое дирижирование» Музыкального училища г. Сухуми […]
      • Вкладыш гражданство ребенку Получаем штамп, вкладыш или отметку о гражданстве РФ для ребенка Гражданство – важнейший институт регулирования отношений государства и человека. Получить заграничный паспорт на ребенка – обычная процедура для жителей РФ, планирующих […]
      • О залоге федеральный закон Закон РФ от 29 мая 1992 г. N 2872-I "О залоге" (с изменениями и дополнениями) (утратил силу) Закон РФ от 29 мая 1992 г. N 2872-I"О залоге" С изменениями и дополнениями от: 26 июля 2006 г., 19 июля 2007 г., 30 декабря 2008 г., 21 ноября, 6 […]
      • Приказ мчс 553 от 22102007 Приказ МЧС РФ от 22 октября 2007 г. N 553 "Об утверждении Порядка обеспечения вещевым имуществом сотрудников Государственной противопожарной службы Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и […]