Кови 4 правила

Читать онлайн «4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности» автора Кови Стивен Р. — RuLit — Страница 1

Стивен Кови, Боб Витман, Брек Ингланд

4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности

Предисловие к российскому изданию. Вы хотите поговорить об ЭТОМ?

Книга, которую вы держите в руках – приглашение к разговору. Приглашение – руководителю, независимо от размера и вида деятельности его организации. Приглашение к разговору о простых, базовых вещах, не прикрытых наукообразными определениями и формулами, и потому – такому сложному. Приглашение к разговору с самим собой, «по сути» и «без обиняков» и потому сложному вдвойне.

Что до повода поговорить, так его искать не приходится. Экономические потрясения последних двух лет подвели жирную черту под надеждами на то, что «авось проскочим» и что «все само как-нибудь образуется». Дальше – больше, впереди только полоса препятствий. Равнинная накатанная дорога не просматривается даже хорошо вооруженным глазом.

Как консультанты по управлению, мы сегодня неизбежно упираемся в ЭТО в работе с руководителями самого разного ранга. В каком бы проекте по «оптимизации», «модернизации», «инновациям» мы не участвовали, ключевым остается вопрос последовательного исполнения намеченной стратегии внутри организации как залога предсказуемого достижения желаемых результатов. А когда для «чистоты эксперимента» стратегические планы дробятся на короткие, а порой микроскопические отрезки и даже на них не выполняются, бесконечно ссылаться на коварное влияние непредсказуемых внешних факторов становится совсем уже трудно.

Луч прожектора, наконец повернутый внутрь организации, выхватывает сущностную болевую характеристику – убийственно низкую эффективность внутриорганизационных систем. Именно внутренние системы порождают минимальную по всем допустимым мировым меркам производительность, вопиющие дезорганизованность и апатию. Именно они препятствуют внедрению новейших технологий даже тогда, когда для этого удается привлечь необходимые, впечатляющие по объемам, финансовые ресурсы. Ирония ситуации заключается в том, что, убивая организации, в которых они существуют, эти внутренние системы, укрепляя и воспроизводя самих себя, стоят до конца и умирают последними.

А где противоядие? И есть ли сила, способная обуздать мощь внутриорганизационного спрута всепоглощающей неэффективности?

Вы, опытный руководитель, не настолько наивны, чтобы поверить в очередную сложносочиненную формулу успеха, будь она вам здесь снова предложена как готовое решение «на блюдечке с голубой каемочкой». Возможно, хотели бы поверить, но уже не получается. Сколько раз подобные иллюзии быстро разбивались о лодку внутриорганизационного быта! Пожалуй, могло бы получиться поиграть с этим какое-то время, как с забавной и тешащей амбиции интеллектуальной игрушкой – вот только времени для подобных забав уже нет.

Время пришло говорить о Главном, о той единственной реальной силе, которой подвластно в корне изменить ситуацию. ЭТО главное – вы сами, уважаемый руководитель, а именно ваша политическая воля. К разговору о том, как запустить этот мощный двигатель, как преодолеть страх непредсказуемости и путем последовательных шагов систематически приводить свои организации к предсказуемым результатам, вас приглашает эта книга.

Предсказуемые результаты в непредсказуемые времена

Вы будете беззащитны перед непредсказуемым, только если позволите ему управлять собой. Всегда сами управляйте своими действиями.

Каждое лето разноцветная толпа велосипедистов стремится победить в гонке, которая считается величайшим испытанием человека на выносливость – в Тур де Франс. Стартуя на плоской, солнечной равнине, гонщики движутся сначала единой группой, затем кто-то вырывается вперед, кто-то вплотную следует за лидером, отставая от него лишь на несколько дюймов. Но большинство из них крутит педали в общей массе. На сравнительно простом участке маршрута толпа велосипедистов устремляется вперед с предсказуемой скоростью.

Затем спортсменов ждет суровое испытание горами. Погода в горах неустойчива. В это трудно поверить, но в Альпах даже в июле можно попасть под ледяной дождь или дождь со снегом. Пустынная гора Венту на юге Франции, напротив, встречает их палящей жарой, здесь недалеко и до теплового удара. По горной трассе велосипедисты карабкаются на тысячи метров вверх, и группа растягивается. Гонщики устают и выходят из борьбы. Многие команды безнадежно отстают.

Тур де Франс – это командное соревнование, и тем командам, которые проигрывают, не хватает дисциплины исполнения, которой обладают победители.

И именно в этих экстремальных условиях лидерство захватывают великие команды.

Порой и ваша команда, компания или организация будет попадать в экстремальные условия, в ситуацию, где горы круты, а климат неустойчив и где никто не знает, что ждет вас за следующим холмом. Даже если обстоятельства полностью изменятся, легкой поездки не предвидится: мы вступили в мир, в котором риск прошлого – лишь цветочки по сравнению с тем, с чем мы сталкиваемся сегодня. Кризисы будущего могут быть более жестокими, чем все, что мы уже пережили. С этого момента, и все с этим согласны, мы находимся «в горах». Именно здесь великие лидеры и проявят себя.

Великие лидеры отличаются от обычных людей. Даже в условиях неопределенности и нестабильности они придерживаются определенных твердых принципов. Они знают, что мир непредсказуем. И несмотря на это, они получают предсказуемые результаты.

Как им это удается?

Прежде чем перейти к ответу на этот вопрос, давайте рассмотрим причины, из-за которых так много спортсменов выходит из борьбы, добравшись до гор. Обычно к этому приводит не слабость и не неумение – большинство участников Тур де Франс прекрасно подготовлены, в противном случае они не участвовали бы в гонке.

Каждая организация и каждый лидер стремятся к успеху. Но почему же тогда достичь его удается лишь немногим? Все дело в том, что зачастую лидеры исповедуют старомодные, отжившие свое подходы к лидерству. Между тем по-настоящему успешные лидеры не только иначе смотрят на мир, они и действуют иначе. Стивен Кови дает простые в применении, конкретные стратегии, которые помогут вам изменить ваше поведение в качестве лидера. Используя эти инструменты, вы заметите, как улучшится мотивация ваших подчиненных и повысится продуктивность вашей работы.

Предлагаемый здесь материал призван направить вас по новому пути, дать вам новый образ мышления, новый набор умений и новый инструментарий – все необходимое для того, чтобы стать по-настоящему успешным лидером и помочь вашей команде достичь приоритетных целей.

Глава 1. Парадигма целостной личности

Особенности современной экономической эпохи

Парадигма целостной личности и четыре правила лидера

История из жизни: покорение Эвереста

Самые большие трудности альпинистов поджидают на подступах к вершине

Глава 2. Первое правило великого лидера

Два главных фактора доверия

Глава 3. Второе правило великого лидера

История из жизни: Quicken

Модель получения прибыли

Глава 4. Третье правило великого лидера

История из жизни: Университет Северной Каролины

Методика «Четыре дисциплины исполнения»

История из жизни: возрождение магазина №334

Методика «Четыре дисциплины исполнения». Подробности

История из жизни: собрания по КВЦ «Три в одном»

Система пестования талантов

История из жизни М. Делла и компании Dell

Система получения обратной связи от потребителя

Лояльность и прибыли, хорошие и плохие

Индекс чистой поддержки

Глава 5. Четвертое правило великого лидера

История жизни Мухаммада Юнуса от первого лица

Редактор П. Суворова

Руководитель проекта А. Василенко

Корректор Е. Чудинова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Арт-директор С. Тимонов

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2013

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ( www.litres.ru )

Кому-то вполне довольно и того, чтобы его считали хорошим – человеком, специалистом, руководителем, но таковых, поверьте, меньшинство, а большинство мечтает о великом. Бурлит в нас какая-то неведомая сила, не позволяющая довольствоваться всего лишь хорошим. Мы жаждем стать частью великой команды, свершения которой и спустя многие годы сохранятся в памяти людей. Мы хотим добиться величия – в своем деле и в своей жизни. Весь вопрос в том, как это сделать, как проторить себе дорогу к величию. Об этом не понаслышке знают у нас во FranklinCovey – компании, которая удерживает мировое лидерство по тренингам в сфере эффективности использования инструментов, служащих повышению производительности и качества диагностики для организаций, команд и частных лиц.

Миссия FranklinCovey и горячее желание ее сотрудников – помогать людям и организациям по всему миру добиваться подлинного величия. И это не просто красивые слова. Компания не имеет себе равных по глубине и обстоятельности исследования такой темы, как высокоэффективная деятельность, переводящая организацию из разряда хороших в разряд великих. В этой области мы накопили ценнейшие знания. У нас в активе работа с тысячами компаний, которые стремятся к величию в своем деле. Сотрудники FranklinCovey глубоко вникли в суть и механизмы операций более чем пяти сотен организаций, достигших величия. Мы исследовали и синтезировали данные опросов, в которых участвовали не менее 225 000 респондентов; мы изучили и проанализировали деятельность свыше 2000 рабочих команд. Нашей целью было понять, из чего складывается подлинное величие, какие препятствия воздвигаются на пути к этой цели, какие условия необходимы, чтобы организация стала великой, и какова в этом роль ее лидера.

Например, нами доподлинно установлено, что «стратегическая рука», направляющая деятельность компаний, демонстрирующих превосходную результативность, в материальном плане давала не больше той, которая направляла работу организаций просто хороших. Все дело в том, что у первых под влиянием этого руководства получалось добиваться гораздо большего, чем у вторых.

Еще один установленный нами факт заключается в том, что в любой организации непременно найдутся резервы для проявления великой результативности и что неправда, будто у великих компаний куда больше базовых знаний и мастерства, чем у хороших, – в этом они обычно мало чем отличаются друг от друга, просто первые куда успешнее институциализируют (упорядочивают, формализуют и стандартизуют) всю совокупность знаний, которыми обладают. У великих организаций в сравнении с просто хорошими лучше дисциплина исполнения, они искуснее в борьбе с непоследовательностью и в умении подтягивать «середнячков» до уровня эффективности самых лучших своих сотрудников.

Что же такое величие? Так уж повелось, что единственным мерилом, по которому мы привыкли о нем судить – будь то организация, команда или отдельная личность, – выступают абсолютные показатели финансовой или операционной эффективности. На самом деле, как доказывают наши исследования, великие организации систематически продуцируют четыре ключевых результата:

• во-первых, стабильно добиваются наивысшего уровня результативности. Они преуспевают финансово или в плане производственной деятельности как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, причем не только по абсолютным показателям, но также относительно собственного рыночного потенциала или тех задач, которые намечают те, кто этими компаниями управляет;

• во-вторых, они заслужили подлинную лояльность своих потребителей – не только их полную удовлетворенность, но также страстную преданность и любовь;

• в-третьих, их сотрудники беззаветно преданы организации и всей душой болеют за дело. Люди, работающие в великих компаниях, не просто удовлетворены своей работой. Для них она служит источником вдохновения, и они отдаются ей со всей страстью и энергией;

• наконец, в-четвертых, великие организации не просто занимаются бизнесом в нашем обычном понимании, а выполняют уникальную миссию, которая отчетливо выделяет их из общей массы.

При этом все эти четыре результата измеримы и отчетливо заметны; добиться их по плечу любой организации.

Но вот в чем вопрос: какой смысл ей стремиться к величию? Почему бы не ограничиться тем, чтобы просто хорошо делать свое дело? Ради чего компаниям напрягать все силы в попытках достичь величия?

Мы во FranklinCovey убедились, что величие, этот редко достигаемый уровень успешности, приносит колоссальные дивиденды. Великие организации вполовину прибыльнее и растут вдвое быстрее, чем их аналогичные компании. Они завоевывают неподдельную лояльность своих стейкхолдеров, благодаря чему им проще и в будущем продолжать свое победное шествие.

Помимо упомянутых выше материальных выгод, величие обещает нечто неизмеримо более ценное и значимое – особую награду, которой удостаиваются лишь те, кто сполна заплатил за достижение превосходства над другими.

Итак, что же нужно, чтобы выстроить великую организацию? Если вкратце, то прежде всего нужны великие лидеры и эффективные исполнители, которые сумеют претворить в жизнь организационную миссию на самом безупречном уровне. Причем жизненно важны великие лидеры, способные внушать доверие, – без них у организации не будет ни понимания, в каком направлении развиваться, ни стратегии, ни систем, обеспечивающих движение в нужном направлении.

Но одних только великих лидеров недостаточно. Не менее важны и эффективные личности – люди, работающие в организации. Без личной эффективности работников компания обречена на заурядность, если не на что-то худшее.

Однако и это еще не все. Без процесса, общего для всех, обеспечивающего фокусировку на организационной миссии и ее претворении в практику, даже самым вдохновенным и талантливым людям не достичь величия. Зато наличие такого процесса позволит великим личностям создать нечто значимое и долговечное.

Узнать и освоить руководящие принципы лидерства и величия вам поможет разработанная нами флагманская программа развития лидерских качеств – мы назвали ее «Лидерство: великие лидеры, великие команды, великие свершения». На этих страницах я ознакомлю вас с ее основами и очень надеюсь, что, почувствовав, какова она на вкус, вы захотите отправиться на штурм вершины под названием «Величие», ведь это по плечу каждому, в чем мы во FranklinCovey неоднократно убеждались.

В великих организациях очень многое зависит от лидера. Современный глобализованный мир, опирающийся на знания, настоятельнее, чем когда-либо прежде, требует от организаций добиваться величия. Истинно великие компании выделяются из общей массы устойчивым финансовым положением, горячей приверженностью клиентов и потребителей, неотразимо притягательной культурой победителей и особым вкладом в облик рынка.

Великие компании создаются великими лидерами; они искусно мотивируют членов своей команды отдавать работе все свои силы и вносить ценный и наилучший вклад в решение первостепенных задач.

Всякая организация и всякий лидер стремятся стать великими. Но почему же тогда это удается лишь немногим? Все дело в том, что многие лидеры все еще исповедуют старомодные, отжившие свое подходы к лидерству. Между тем по-настоящему великие лидеры не только иначе смотрят на мир, они и действуют иначе. Если конкретно, то эти их особые навыки можно определить как совокупность четырех императивных, т. е. обязательных для выполнения требований – жизненно необходимых определяющих функций, которые великий лидер считает себя обязанным неукоснительно выполнять. Эти четыре правила сводятся к следующему:

• внушать доверие непосредственным подчиненным, вышестоящим и равным;

• формировать ясное видение цели, разъясняя, почему и для чего поставлены те или иные задачи и какой вклад в их достижение вносит работа каждого участника команды;

• отлаживать и упорядочивать функционирование систем и рабочих процессов, чтобы они способствовали, а не препятствовали достижениям;

• раскрывать уникальные таланты своих людей и трансформировать их в ценный вклад в общее дело.

Предлагаемые мной идеи позволят вам усовершенствовать свои лидерские качества, сформировать новый образ мышления, освоить новый набор умений и новый инструментарий, чтобы эффективно применять четыре правила настоящего лидера.

Полный курс

Если бы вы записались на полный курс, предлагаемый нашей компанией, обучение заняло бы от трех до пяти дней, включая большой объем подготовительной и домашней работы. Здесь же я предлагаю вам конкретные рекомендации по совершенствованию стиля лидерства, которые вы сможете приспособить под свои индивидуальные особенности и под специфические нужды вашей организации, что позволит перевести навыки лидерства из разряда тех, что «хорошо-было-бы-иметь», в «процесс-без-которого-не-обойтись».

В компании FranklinCovey ее профессиональный успех измеряется успехами, которых достигли наши слушатели. А успех тренинга измеряется не только приобретенными знаниями, но и способностью применять их на практике. Я глубоко убежден, что знать, но не применять – то же самое, что не знать. Надеюсь, это станет не только нашим, но и вашим кредо.

Итак, на этих страницах я ознакомлю вас с квинтэссенцией нашей программы лидерства. Я сведу воедино плоды размышлений ряда самых выдающихся властителей дум и бизнес-лидеров наших дней. Это профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен; профессор, автор нескольких бестселлеров на темы бизнеса и мой личный друг Рэм Чаран; авторитетный специалист по проблемам лояльности потребителей и автор индекса чистой поддержки (Net Promoter Score – NPS) Фред Райхельд; мой старший сын Стивен Кови, опубликовавший книгу «Скорость доверия: то, что меняет все» (The Speed of Trust: The One Thing That Changes Everything) [1] , а также множество других выдающихся лидеров, в числе которых Эмма Брэндон, старшая медсестра медицинского учреждения в Англии и лауреат премии Britain’s Best Boss («Лучший босс Британии»). Я ознакомлю вас с разработанными у нас во FranklinCovey материалами, а также с самыми свежими примерами из практики других компаний. А поскольку я и сам кое-что смыслю в этой области, то поделюсь с вами и своими скромными соображениями. Я специально упоминаю об этом, поскольку, если у вас сложится впечатление, что эта книга фрагментарна и несколько смахивает на лоскутное одеяло, знайте, это сделано намеренно.

Предлагаю вам нижеследующий материал и, чтобы расширить ваше представление о великом лидерстве, коснусь пяти его аспектов:

• во-первых, я хочу помочь вам составить правильное понимание того, что означает быть великим лидером, и пробудить в вас желание стать им;

• во-вторых, ознакомить вас с принципиально новой парадигмой управления, которая отвечает условиям новой эры – эры работников интеллектуального труда;

• в-третьих, предоставить слово авторитетным людям, любезно согласившимся поделиться своими рецептами излечения хронических болячек лидерства;

• в-четвертых, научить вас ряду практических навыков лидерства, которые вы сможете применить в собственной практике уже завтра;

• и, наконец, в-пятых, помочь вам спроектировать конкретный процесс и составить план действий, чтобы вы самостоятельно начали постигать премудрости лидерства.

В целом предлагаемый здесь материал призван направить вас по новому пути, дать вам новый образ мышления, новый набор умений и новый инструментарий – словом, все необходимое для того, чтобы вы могли высвободить таланты и способности, как ваши собственные, так и тех, кто составляет вашу команду, и достичь самых важных и приоритетных для вас целей.

Начнем мы с изучения того, что я называю парадигмой целостной личности, в которой гармонично сочетаются четыре измерения – сердце, тело, интеллект и дух.

Глава 1
Парадигма целостной личности

Четыре измерения человеческой природы

До того как в 1954 г. британский легкоатлет Роджер Баннистер побил прежний мировой рекорд в беге на одну милю, устойчиво державшийся на отметке в четыре минуты, считалось, что это в принципе невозможно, ибо лежит за пределами человеческих возможностей. Историческое достижение Баннистера словно открыло шлюзы для дальнейших спортивных достижений – вслед за ним многие другие бегуны тоже сумели преодолеть тот непокорный рубеж скорости. В чем секрет? Как такое стало возможным? Мой ответ – это чудо совершилось благодаря кардинальному сдвигу в мышлении.

А вот другой пример из области спорта. Долгое время прыгуны в высоту использовали стандартную технику прыжка «ножницами», пока на летних Олимпийских играх 1968 г. Дик Фосбери не продемонстрировал новую технику прыжка, впоследствии названную его именем – Фосбери-флоп. Когда ее переняли другие атлеты, планка достижений в прыжках в высоту быстро пошла вверх – новый навык послужил катализатором дальнейших спортивных рекордов.

Долгие годы существовала традиция изготавливать шесты для спортсменов из жесткого негибкого материала, сначала – из бамбука, а потом – из алюминия, что ограничивало высоту прыжка. Изобретение фиберглассового гибкого шеста позволило прыгунам за счет его упругости вскидывать свое тело на значительно бóльшую, чем прежде, высоту. Так по мере совершенствования спортивных снарядов устанавливаются все новые и новые, более высокие спортивные рекорды.

Подобно спортсменам, учитывающим воздействие окружающей среды, сегодняшние лидеры не менее остро ощущают, что подвержены всем превратностям агрессивно конкурентного, коварного и сурового климата. Преуспеть в таких непростых условиях возможно, только если мыслишь нетривиально, осваиваешь новые навыки и применяешь самые передовые инструменты. По большому счету, современному лидеру требуется именно то, о чем я уже говорил, – новый образ мышления, новые умения и новые инструменты. Без всего этого им попросту не выжить.

Всю жизнь я посвятил исследованию феномена эффективности и утверждаю, что личная и межличностная эффективность при всей их несомненной важности на сегодняшний день являются всего лишь платой за вход в современную многообещающую, но вместе с тем требовательную среду. Чтобы преуспевать в ней, необходимо быть великими лидерами. Только им по плечу генерировать предсказуемый результат, устойчивую финансовую результативность и несокрушимую лояльность потребителей, а также создавать команды-победительницы и вносить значимый вклад.

Великими лидерами становятся не вдруг, для этого недостаточно посетить один-единственный семинар. Становление великого лидера – долгий путь, и подобно всякому достойному путешествию, он изобилует как трудностями и препятствиями, преодоление которых требует стойкости духа и напряжения сил, так и волнующими триумфами. Приглашаю вас вступить на этот путь.

Сегодня мы стоим на пороге одной из самых захватывающих и многообещающих эпох в истории человечества. Глобализация рынков и взрывной прогресс в области технологий создали беспрецедентные возможности для процветания и роста отдельных индивидов, семейств, организаций и всего общества. Надо только с умом их использовать.

На своих лекциях я часто задаю слушателям вопрос: «Многие ли из вас, здесь присутствующих, согласны с утверждением, что подавляющее большинство работников вашей организации обладают куда более обширными талантами, способностями, креативностью и интеллектом, чем те, что требует от них или дозволяет им применять их нынешняя работа?» В ответ неизменно поднимается целый лес рук. Любопытно, что так бывает в любой аудитории, независимо от того, в какой стране или части мира происходит этот диалог. Не меньшее число людей признают, что изнемогают под грузом требований делать все больше, получая при этом все меньше.

Дайте себе труд задуматься над этим положением. Многие сегодня находятся в ситуации, когда, с одной стороны, на них возлагаются все новые и к тому же постоянно повышающиеся ожидания, что они будут производить больше, получая взамен меньше, а с другой стороны, людям отказывают в праве вкладывать в свою работу лучшее, на что они способны, – всю мощь их таланта и интеллекта. В этом и состоит головоломная и самая фундаментальная проблема лидерства. Для понимания ее истоков нам следует уяснить ход развития четырех экономических эпох цивилизации.

Представьте, что вы на мгновение перенеслись из нашего времени в первобытную эпоху и живете охотой и собирательством. Каждый божий день вы отправляетесь на поиски пропитания для себя и своего семейства. Это единственное занятие, какое вы знаете, единственное, что умеете делать. Но вот появляется некто и пытается убедить вас по его примеру стать земледельцем – так он это называет. Вы наблюдаете, как этот некто устраивает делянку: перекапывает почву, бросает в нее малюсенькие семена, потом усердно ухаживает за этим участком, поливает, пропалывает от сорных растений… А между тем внешне ничего вроде бы не меняется, разве что появляются крохотные всходы, но они не пригодны в пищу. Но вот проходит время, и вы замечаете, что он собирает со своей возделанной земли тучный урожай. Вас поражает, что его «добыча» намного больше той, что вы можете добыть охотой и собирательством. Что вы делаете? Правильно, мало-помалу втягиваетесь в активный процесс обучения премудростям возделывания земли. Вам потребуется освоить новые умения и научиться обращению с новыми для вас орудиями труда. В конечном счете вы все-таки станете земледельцем и передадите свое сельскохозяйственное занятие по наследству своим детям и внукам. Именно так оно и происходило в древней истории человечества – на смену эпохе охоты и собирательства пришла эпоха земледелия. С течением времени количество охотников и собирателей сократилось более чем на 90 %.

Потом в наши двери постучалась индустриальная эпоха. Люди научились строить заводы и фабрики и с высокой производительностью перерабатывать сырьевые материалы в полезный продукт посредством конвейерного производства. Для этого понадобилось разработать целиком и полностью новый набор трудовых навыков. В индустриальную эпоху фабрики производили продукции в 50 раз больше, чем семейные крестьянские хозяйства, в результате численность последних сократилась более чем на 90 %.

Сегодня мы вступаем в новую эпоху – эпоху работника интеллектуального труда. Верите ли вы, что она будет в 50 раз производительнее, чем индустриальная? Лично я – да. И уже можно заметить первые признаки. Новая эпоха станет продуктивнее предыдущей в 50(!) раз – заметьте, не вдвое, не втрое и даже не вдесятеро, а в 50 или, может, даже более раз.

Как мы видим, главными двигателями экономического прогресса в индустриальную эпоху выступали машины и капитал – иными словами, неживая материя. В людях та производственная система тоже нуждалась, но они приравнивались к заменяемым ресурсам. Наша нынешняя проблема в том, что хотя мы и живем в эпоху работника интеллектуального труда, современная управленческая практика во многом унаследована нами от индустриальной эпохи. Она наложила отпечаток на многие сегодняшние практики привлечения, найма и увольнения работников, на используемые нами методы оценки результативности, системы вознаграждения, премирования и даже на способы коммуникаций с людьми. Финансовый учет, основная система, регламентирующая обращение с информацией, досталась нам в наследство от индустриальной эпохи – недаром она относит людей к категории затрат (затраты на рабочую силу), тогда как неживую материю вроде инструментов, оборудования или компьютеров именует активами. Попробуйте вообразить себе, какой эффект оказывает подобная психология на все стороны производственной сферы. В рамках подходов, позаимствованных нами у индустриальной эпохи, людьми на производстве управляют, опираясь на должностные инструкции, – иными словами, работники, точно винтики или гайки, должны точно соответствовать параметрам пазов, которые отводит для них система производства. В эпоху работника интеллектуального труда людьми не управляют, а направляют их, создавая условия, в которых каждый сможет максимально раскрыть свои дарования и внести в работу свой уникальный и наибольший вклад, на какой только способен. Менеджер индустриальной эпохи воспринимает людей как наемных работников или подчиненных. Мотивация к труду носит внешний характер и сводится к принципу кнута и пряника – сделал, что от тебя требуется, получи пряник, не сделал – вот тебе кнут. Словом, классический вариант, когда осла заставляют работать, вешая у него перед носом морковку, а сзади погоняя кнутом. Эпоха работника интеллектуального труда требует рассматривать людей как добровольцев, союзников и партнеров. Индустриальная эпоха выработала образ мышления, замешанный на контроле – плотном контроле за работой каждого. Эпохе работника интеллектуального труда свойствен иной образ мышления – освобождающий от опеки, подразумевающий наделение людей определенной самостоятельностью.

Подведем итог: мы управляем вещами, а вещи, как известно, лишены права выбора. Но мы руководим людьми, которые, в отличие от предметов неодушевленных, обладают правом и волей делать собственный выбор.

Характеризуя современность, блестящий (ныне, увы, покойный) гуру менеджмента Питер Друкер пророчески заметил, что «когда придет пора писать историю нашего времени, большинство историков припомнят в качестве его главной особенности не передовые технологии, не Интернет и не электронную коммерцию, а беспрецедентные перемены в условиях человеческого существования. Впервые в истории значительная и быстро прирастающая масса людей приобретает возможность выбора. Впервые они встали перед необходимостью управлять своей жизнью, но беда в том, что мы совершенно и поголовно не готовы к этому.

Спрашивается, почему же мы не готовы? Да потому, что для высвобождения потенциала, который таит в себе наступающая эпоха, необходимо начисто избавиться от парадигмы контроля. А для этого требуется, чтобы лидеры усвоили другую парадигму, которую я и называю парадигмой целостной личности. Мы, человеческие существа, состоим из четырех измерений: это наше тело, наш разум, наше сердце и наш дух. Каждое из них представляет собой четыре базовые человеческие потребности и четыре мотивирующих фактора. Для тела это потребность жить. Для сердца – потребность любить, строить и поддерживать прочные взаимоотношения. Для разума – желание учиться и постигать новое; это потребность в росте и развитии. А для духа – потребность оставить после себя след в этом мире, свое индивидуальное наследие. Нам требуются осмысление, вклад и честность намерений. Сознательно или бессознательно, но люди сегодня сами выбирают, которую часть себя посвятить работе, что во многом зависит от того, как с ними на этой работе обращаются и, как говорится, за кого их держат, а также от имеющихся у них возможностей задействовать все четыре измерения своей человеческой природы.

Вот важный момент: пренебречь хотя бы одним из четырех измерений нашей натуры означает, по сути, превратить человека в неодушевленный предмет. А что положено делать с вещами? Правильно, их нужно держать под контролем и управлять ими, чтобы мотивировать, – как видите, мы снова упираемся в эту пресловутую систему кнута и пряника. Возможно, например, купить чьи-то руки или спину, но вот купить чьи-то сердце, разум и дух невозможно. Вы можете получить все это только с добровольного согласия их обладателя, и никак иначе.

Итак, делаем вывод: лидерство не имеет ничего общего с контролем. Лидерство – это про то, как помочь личности раскрыться и направить высвободившиеся силы и таланты на достижение привлекательных, воодушевляющих и достойных целей. Как у лидера у вас есть выбор. Вы можете навечно сохранить приверженность традиционным практикам индустриальной эпохи или же обзавестись новым образом мышления, новым набором умений и новым инструментарием, чтобы успешно осуществлять лидерство в условиях эпохи работников интеллектуального труда.

Помните, в сегодняшнем мире у людей есть выбор. Мы существуем в условиях глобальной экономики. Главная ценность проистекает отныне от знаний, а не от сырьевых материалов. Перемены происходят быстрее, чем это бывало прежде. Открылась возможность гигантской отдачи от инноваций. Конкурентные преимущества очень недолговечны, и новый тип лидерства приобрел как никогда прежде большое значение.

Скачать книгу в формате:

Лучшие книги месяца

  • 38847
  • Джон КЕХО Подсознание может все! Серия «Живите с умом» Предшествующие издания на русском я.

    Подсознание может все!

  • 20835
  • 0
  • Эта книга посвящена хорошему программированию. Она полна реальных примеров кода. Мы будем рассматр.

    Чистый код. Создание, анализ и рефакторинг

    • 34678
    • Дмитрий ГлуховскийМетро 2033Когда-то давно Московское метро замышлялось как гигантское бомбоубежище.

      Метро 2033

    • 47326
    • 14
    • AnnotationУ Олега свое дело, он работает на износ и ждет от отпуска «чего-то особого». Случайно он н.

    • 39215
    • 12
    • Мягкий порыв ветра принес с собой запах морской соли и йода… уже пора в путь! Но сколько еще осталос.

      Господство клана Неспящих — 7

    • 40605
    • Пираты, превращение в зверя и возврат к жизни, неизвестность и непонимание, страх и боль – он вытерп.

      Подготовка

      Дорогой ценитель литературы, погрузившись в уютное кресло и укутавшись теплым шерстяным пледом книга «4 правила успешного лидера» Кови Стивен поможет тебе приятно скоротать время. На протяжении всего романа нет ни одного лишнего образа, ни одной лишней детали, ни одной лишней мелочи, ни одного лишнего слова. Место событий настолько детально и красочно описано, что у читающего невольно возникает эффект присутствия. Приятно окунуться в «золотое время», где обитают счастливые люди со своими мелочными и пустяковыми, но кажущимися им огромными неурядицами. Легкий и утонченный юмор подается в умеренных дозах, позволяя немного передохнуть и расслабиться от основного потока информации. На первый взгляд сочетание любви и дружбы кажется обыденным и приевшимся, но впоследствии приходишь к выводу очевидности выбранной проблематики. Удивительно, что автор не делает никаких выводов, он радуется и огорчается, веселится и грустит, загорается и остывает вместе со своими героями. Не смотря на изумительную и своеобразную композицию, развязка потрясающе проста и гениальна, с проблесками исключительной поэтической силы. Всем словам и всем вещам вернулся их изначальный смысл и ценности, вознося читателя на вершину радости и блаженства. Сюжет произведения захватывающий, стилистически яркий, интригующий с первых же страниц. Долго приходится ломать голову над главной загадкой, но при помощи подсказок, получается самостоятельно ее разгадать. «4 правила успешного лидера» Кови Стивен читать бесплатно онлайн увлекательно, порой напоминает нам нашу жизнь, видишь самого себя в ней, и уже смотришь на читаемое словно на пособие.

    • Понравилось: 0
    • За награды: 0
    • За репосты: 0
    • 5039
    • 2
    • Чёрный ирис

      Когда мой дар только появился, я думала, что с ума сойду. Я везде видела смерть. Знаешь, каково это.

      4 правила успешного лидера

      The 4 imperatives of great leaders

    • О книге
    • Об авторе
    • Отзывы
    • «Эти правила стоят того, чтобы применять их в жизни, они пойдут на пользу вашей карьере, семье и компании».
      Стивен Кови

      О чем книга «Четыре правила успешного лидера»

      Почему книга «Четыре правила успешного лидера» достойна прочтения

    • В ней даны простые в применении, конкретные стратегии, которые помогут вам изменить ваше поведение в качестве лидера.
    • Вы поймете, как улучшить мотивация ваших подчиненных и повысить продуктивность вашей работы.
    • Ваша команда наконец-то сможет с легкостью достичь приоритетных целей.
    • Для кого эта книга

      Для тех, кто хочет стать по-настоящему эффективным и успешным лидером.

      О книге «4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности»

      Свою новую книгу Стивен Кови, автор мирового бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей», написал для лидеров компаний, которые сталкиваются с жесткой необходимостью показывать конкретные результаты своей работы в условиях неопределенности. Нестабильность экономики, меняющаяся ситуация на рынке, стремительное развитие новых технологий – лидер компании не может учесть все факторы неопределенности будущего и превратить их в набор определенностей. В таких трудных ситуациях можно опереться на базовые, ключевые правила, принципы действия. Они не меняются и никогда не подведут. Стивен Кови сформулировал эти правила так: обеспечьте превосходное исполнение своих приоритетных задач; двигайтесь со скоростью доверия; достигайте большего меньшими ресурсами; уменьшайте страх. Автор утверждает: «Команды, которые придерживаются этих правил, всегда готовы к трудным временам и никогда не сходят с дистанции». В книге каждому из четырех правил посвящена отдельная глава и предложен план, который поможет применить советы автора на практике. Книга предназначена собственникам компаний, менеджерам высшего и среднего звена, а также всем, кто заинтересован в долгосрочном развитии своей фирмы.

      На нашем сайте вы можете скачать книгу «4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности» Стивен Р. Кови, Боб Уитман, Брек Ингланд, Витман Боб бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

      4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности

      Стивен Р. Кови, Боб Уитман и Брек Ингланд в книге «4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности» [1.21] пишут, что подобно командам велосипедистов, участвующим в Тур де Франс, компанию, прокладывающую свой путь в непредсказуемые времена, подстерегают четыре основные опасности:

      1. Отсутствие исполнения. Вы тщательно продумали, как вести себя в кризис. У вас есть стратегия. Теперь вопрос заключается в том, способны ли ваши команды исполнять намеченное? Будут ли они исполнять намеченное? Некоторые сотрудники вашей организации доводят дело до конца. Некоторые – не доводят и, вероятно, никогда не будут доводить. И наконец, существует большая группа посередине между ними. Насколько больший вклад эта середина могла бы внести, если бы работала так, как те, кто доводит дело до конца?

      2. Кризис доверия. Во времена нестабильности уровень доверия падает. Из-за кризиса доверия обрушиваются рынки ценных бумаг. Люди теряют уверенность в своих организациях. На пути в неопределенность, полном препятствий и ловушек, все снижают скорость. Недаром это называется рецессией – спадом, замедлением деловой активности.

      3. Потеря фокуса. У вас меньше ресурсов, меньше людей и больше беспорядка. Люди пытаются выполнять две или три работы одновременно. Человек, старающийся выполнить две работы, сфокусирован вдвое меньше, чем тот, кто выполняет одну работу, и в два раза менее вероятно то, что он какую-либо из этих работ выполнит хорошо.

      4. Всепроникающий страх. Экономическая рецессия ведет к рецессии психологической. Люди боятся потерять работу, пенсионные сбережения, даже собственные дома. Все это накапливается и в итоге сказывается на вас. Ваши люди теряют фокус и выключаются из процесса именно тогда, когда вам нужно, чтобы они были максимально сфокусированы и включены. Вероятно, вы заметили, что все эти четыре опасности возникают одновременно в пору потрясений. Они взаимодействуют и усиливают друг друга. Кризис доверия вызывает страх. Страх и беспокойство ведут к потере фокуса. А потеря фокуса ставит под угрозу исполнение стратегии. Но в такие времена вы просто не можете позволить себе исполнять свою стратегию хотя бы в чем-то неточно.

      Для того чтобы, как великие велосипедисты, добиться успеха «в горах», вы должны предвидеть эти опасности. Вы сможете избежать их и победить, если будете:

      1. Обеспечивать превосходное исполнение своих приоритетных задач. Компании-победители обладают «простыми целями, которые они постоянно пересматривают, а также ясными задачами, поддерживающими достижение этих целей, и сильной системой исполнения, включающей измерение результатов». Члены любой великой команды знают, какие цели перед ними поставлены и какую роль они играют в достижении этих целей. И они исполняют намеченное с высокой точностью.

      2. Двигаться со скоростью доверия. Низкий уровень доверия замедляет все процессы и увеличивает затраты. Именно поэтому во времена потрясений замедляется экономика, замедляется движение ваших денежных средств, медленнее принимают решения ваши клиенты. Но стоит уровню доверия повыситься, как все процессы ускоряются, а затраты снижаются. Организации-победители умеют действовать быстро, «с опережением или, по крайней мере, в унисон с быстрыми переменами новой экономической среды».

      3. Достигать большего с меньшими ресурсами. Конечно, все и так пытаются достичь большего, затратив меньше ресурсов. Но главный вопрос звучит так: «Чего именно мы хотим достигать больше?» Может быть, нам стоит достигать больше того, что является действительно ценным для наших ключевых заинтересованных сторон, и меньше – того, что им не нужно? Компании-победители полностью сфокусированы на том, что ценно, – они не просто сокращают затраты, они упрощают, уменьшают сложности, которые не представляют ценности для их клиентов и сотрудников. Вместо того чтобы заставлять всех выполнять по две-три работы, они фокусируются на выполнении именно тех задач, которые действительно важны для заинтересованных сторон.

      4. Уменьшать страх. Психологическая рецессия возникает, когда люди чувствуют, что они не контролируют то, что с ними происходит. Организации-победители помогают людям преодолеть это чувство безнадежности и сфокусироваться на том, на что они могут повлиять. Большая часть страха вызвана отсутствием ясного направления и целями, которые недостаточно мотивируют. Вооруженные стратегией и миссией, в которые они верят, люди направляют свою тревожную энергию на достижение ценных результатов.

      Смотрите еще:

      • Оформить спортзал в детском саду Оборудование спортзала в детском саду по фгос: делаем правильно При обустройстве спортзала в детском саду существуют три главных непреложных правила: оборудование должно быть в первую очередь безопасным, то есть соответствовать нормам […]
      • Закон 221-з от 28042018 Республика Башкортостан: Закон № 221-з от 28.04.2015 Республика Башкортостан Статья 1. Налоговая ставка в размере 0 процентов при применении патентной системы налогообложения на территории Республики Башкортостан В соответствии с пунктом […]
      • Закон о банковских операциях Федеральный закон от 2 декабря 1990 года № 395-1 «О банках и банковской деятельности» Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» от 2 декабря 1990 года № 395-1 – основной документ, регулирующий создание и деятельность […]
      • Штраф за непробитый чек ооо Штрафы за неприменение ККТ рассчитываются по-новому С 15.07.2016 вступили в силу изменения в КоАП, касающиеся штрафных санкций за неприменение контрольно-кассовой техники. Теперь сумма штрафа зависит от суммы непробитого чека. До […]
      • Спайсы наказание Наказание за хранение травки (спайс) Добрый вечер! У сына обнаружили в кармане 0,3 грамма спайса.Какое наказание ему грозит? Ранее не привлекался нигде,в техникуме учится на 4 и 5. Ответы юристов (3) Здравствуйте. СПАЙС — ЭТО БОЛЬШАЯ […]
      • Социальные законы философия Социальные законы философия ЛЕКЦИЯ № 4. Понятие социального закона и его виды 1. Понятие социального закона и его виды Социальный закон – это существенные, устойчивые, повторяющиеся отношения между социальными явлениями и процессами, […]
      • Приказ обрнадзора сайт Приказ Федеральной службы по надзору в сфере образования и науки (Рособрнадзор) от 29 мая 2014 г. N 785 г. Москва "Об утверждении требований к структуре официального сайта образовательной организации в информационно телекоммуникационной […]
      • Налоги распечатать квитанцию по инн Как оплатить транспортный налог без квитанции Потеря налогового уведомления может привести к просрочке оплаты автоналога. Ведь чтобы оплатить налог на машину в банке, без квитанции не обойтись. Номер этого документа нужен также для поиска […]